Содержание8 разделов
«Плохие руководители… именно управленческого не хватает очень много». Так HR-директор в интервью описала ситуацию, знакомую почти каждой компании: лучшего специалиста повысили, а управлять он так и не начал. Управленческие навыки не приходят вместе с должностью. Ниже разберу, какие навыки нужны руководителю, что из них важнее на разных уровнях, как понять, каких не хватает вам или вашим руководителям, и как их развивать без отрыва от работы.
Что такое управленческие навыки и чем навык отличается от знания?
Управленческие навыки — умения управлять работой других людей: превращать цели компании в задачи, распределять их, проверять результат и держать команду в рабочем состоянии. Специалист отвечает за свою работу, руководитель — за то, что сделают его люди. Поэтому сильный профессионал может не владеть ни одним навыком управленческой деятельности: в прежней работе они ему были не нужны. Почему лучший специалист не становится руководителем автоматически, разбираю в статье об эффективном руководителе.
В обучении различают управленческие знания, умения и навыки. Для руководителя разница практическая.
| Как это звучит | Что видно в работе | |
|---|---|---|
| Знание | «я знаю, как делегировать» | может рассказать правила |
| Умение | «могу, если подумаю» | делегирует, когда есть время и всё спокойно |
| Навык | «делаю, не задумываясь» | отдаёт задачу правильно и в аврал, и под давлением |
Разрыв между знанием и навыком объясняет, почему после тренингов всё возвращается на круги своя. Руководитель вернулся в офис, начался аврал, и сработало привычное: сделать самому. Навык складывается постепенно. В первые недели новое действие требует времени, через несколько недель даётся легко, через месяцы человек реже попадает в ситуации, где оно нужно, а через годы оно становится естественным. Решает регулярность: частота может быть любой, но практика не должна обрываться.
Рядом с навыками часто звучит слово «компетенции». Компетенция шире навыка: в неё входят знания, навыки, мотивация и установки, а компания описывает её через поведение, которого ждёт от руководителя. Как компании собирают такие требования, разбираю в статье о модели компетенций.
Какие управленческие навыки нужны руководителю?
Списки в статьях доходят до двадцати пунктов: от тайм-менеджмента до финансовой грамотности. Я оставляю восемь основных: те, через которые руководитель получает результат от команды. Остальное либо профессиональные знания, либо личная эффективность.
Ставить цели и задачи, которые нельзя понять двумя способами
Моё рабочее определение: «Цель — это качественно описанный результат». Задача без срока, критерия и ответственного возвращается переделкой. Проверка простая: если два сотрудника поймут задачу по-разному, она поставлена плохо. Навык виден по тому, как часто работу переделывают после сдачи.
Расставлять приоритеты и говорить «нет»
«Когда мы чему-то говорим „да“, то всему остальному мы говорим „нет“». Руководитель, который соглашается на всё, распыляет команду на десяток срочных дел и не доводит главное. Навык приоритетов в том, чтобы выбрать, что команда делает первым, а что не делает совсем, и объяснить это людям и своему руководству.
Делегировать результат, а не поручение
Делегирование — одна из самых больших болей руководителей, «хотя казалось бы, что тут сложного: поставил задачу грамотно, проконтролировал, замотивировал… Но нет, там очень много тараканов». Страх, что сделают хуже, привычка всё перепроверять, желание оставаться незаменимым. Делегировать значит отдать часть результата вместе с полномочиями и ответственностью тому, кто подходит под задачу.
Спрашивать результат, а не занятость
В нашем каталоге есть программа с названием-вопросом «Процесс или результат?». Руководитель, который следит за процессом, видит, что все заняты, и не понимает, почему нет результата. Навык контроля в том, чтобы заранее договориться, какой результат и к какому сроку нужен и в каких точках вы его проверяете. Контроль по договорённости люди воспринимают как правила игры, контроль по настроению — как недоверие.
Давать обратную связь сразу и по фактам
Типичная ошибка: копить замечания, пока не прорвёт. Вторая: говорить ярлыками. Не «тупые сотрудники», а «три подчинённых не выполняют план и не принимают задачу с первого раза»: с ярлыком ничего не сделаешь, с конкретикой можно работать. Обратная связь касается действия, а не личности, и звучит вовремя, пока ситуацию можно исправить. Этому навыку посвящён наш тренинг «Обратная связь сотрудникам».
Мотивировать, когда поднять зарплату нельзя
Людей ведут разные мотиваторы. Я различаю три: власть (влиять, руководить, контролировать), достижение (видеть результат своей работы) и принадлежность (быть частью коллектива). Одного зажигает новая зона ответственности, другого — сложная задача, третьего — команда, в которой его ценят. Руководитель, который мотивирует всех одинаково, попадает в одного из трёх. Способы без денег разбираю в статье о нематериальной мотивации.
Принимать решения, когда данных не хватает
Кто ждёт полной информации, решает поздно. Кто решает в первую минуту, часто выбирает из двух плохих вариантов. Навык решения в том, чтобы остановиться, собрать варианты и выбрать лучшее из возможного, а не сравнивать с идеальным, которого нет. Наш алгоритм «27 вариантов решения любой проблемы» начинается с мозгового штурма «как дети»: умные и глупые, дорогие и дешёвые, реальные и фантастические варианты. По шагам разбираю его в статье о командной работе.
Договариваться со смежными и влиять без прямой власти
Чем выше руководитель, тем больше его результат зависит от людей, которые ему не подчиняются: коллег из соседних отделов, руководства, подрядчиков. HR-директор в интервью описала это так: «Нету элементарно связей коммуникации… каждый сам по себе». Когда руководители отделов не договариваются, все вопросы стекаются к генеральному. Здесь коммуникативные и управленческие навыки сходятся: слышать позицию другого, договариваться о сроках и ответственности. Подробнее о них в статье о коммуникативных навыках.
Под всеми восемью лежит ещё один навык: умение управлять собой. Главное в нём: различать, где вы можете повлиять, и искать способы, а где нет, и не тратить силы на эмоциональную реакцию. Руководитель, который срывается на людей, теряет остальные навыки ровно тогда, когда они нужнее всего. С чего начинается работа с эмоциями, разбираю в статье об эмоциональном интеллекте, а влияние без опоры на должность — в статье о лидерских качествах.
Что важнее на разных уровнях управления?
Роберт Кац в статье для Harvard Business Review (1955) разделил навыки руководителя на три группы: технические (знание своего дела), человеческие (работа с людьми) и концептуальные (умение видеть организацию целиком). Его вывод работает до сих пор: человеческие навыки нужны на любом уровне, а с ростом руководителя доля технических уменьшается, концептуальных — растёт. Так выглядят уровни управленческих навыков на практике.
| Уровень | Что выходит на первый план | Где чаще всего буксует |
|---|---|---|
| Руководитель группы, недавно назначенный | постановка задач, делегирование, обратная связь | продолжает делать работу сам, потому что так быстрее |
| Руководитель отдела, среднее звено | приоритеты, контроль результата, договорённости со смежными | тянет одеяло на свой отдел, вопросы несёт наверх |
| Топ-менеджер | решения в неопределённости, влияние, видение компании целиком | уверен, что «прошёл всё», и не видит своих слепых зон |
У топ-менеджеров своя особенность. Техник им обычно хватает: за плечами десятки тренингов. Им нужен опыт рефлексии, после которого они сами видят свои зоны роста. Поэтому управленческие навыки руководителя отдела и генерального директора развивают по-разному. Программы для руководителей среднего звена и для начинающих руководителей мы собираем отдельно.
Как понять, каких навыков не хватает?
Самооценка здесь обманывает: на вопрос «умеете ли вы делегировать?» правильно ответит каждый. Смотрите на следы навыков в работе. Отметьте, что из этого случается у вас или у ваших руководителей хотя бы раз в неделю.
- Постановка задач. Работу после сдачи приходится переделывать: результат «не тот».
- Делегирование. Вы делаете работу сотрудников сами, потому что так быстрее.
- Контроль результата. В отпуске вам звонят каждый день, без вас работа встаёт.
- Обратная связь. Замечания копятся, пока не случится конфликт.
- Решения. Сотрудники приходят с проблемой, а не с вариантами решения.
- Приоритеты. Срочное вытесняет важное: до главных целей не доходят руки.
- Договорённости. Со смежным отделом вы договариваетесь через генерального директора.
Свой взгляд дополните двумя источниками. Первый источник: подчинённые, коллеги и ваш руководитель. Так устроена оценка 360: о поведении руководителя спрашивают тех, кто видит его каждый день. Второй: то, что стоит за поведением. Перед программами мы оцениваем мотивацию и стиль мышления участников по 48 параметрам. Так видно, почему одному руководителю делегирование даётся легко, а другому нет, и где будет сопротивление. Подробнее — на странице о метапрограммах. Если компании нужна оценка управленческих навыков для решений о развитии и кадровом резерве, подойдёт ассессмент руководителей.
Один совет из практики: не экономьте на диагностике. Пока неясно, что именно мешает, обучение бьёт мимо цели.
Почему знание техник не становится навыком?
Опытного руководителя трудно удивить теорией: правила делегирования, обратной связи и постановки целей он знает. И всё равно делает по-старому. Причина не в знаниях. Новое действие упирается в установку: «быстрее сделаю сам», «если не проверю, всё развалится», «руководитель должен всё знать». Пока установка работает, техника остаётся в тетради с тренинга.
Бывает, что мешает и то, как человек мыслит. Слабая сторона мышления становится «стеклянным потолком»: руководитель упирается не в нехватку знаний, а в привычный способ видеть ситуацию. Сильная тоже бывает ловушкой: то, что даётся легко, человек не ценит и при этом ждёт того же от всех. Поэтому навыковые тренинги без работы с мышлением дают мало. Чтобы руководитель начал действовать иначе, меняться должны установки, которые управляют его действиями.
Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter, о тренингах для руководителей компании:
Тренинг и инструменты, которые вы даёте, меняют картинку даже тем, кто думает, что знает все.
Спустя год почти могу точно сказать, что использую каждый день инструменты, которые были на тренинге.
Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter
Подробности — в кейсе HeadHunter.
Как развивать управленческие навыки руководителю?
Развитие управленческих навыков идёт быстрее, когда навык один, задача реальная, а разбор регулярный. Путь по шагам:
- Выберите один навык. По самопроверке выше: тот, где отмеченных признаков больше. Пять навыков сразу не развиваются.
- Опишите, как выглядит «хорошо». В поведении и цифрах: например, «задачи принимают с первого раза», «в отпуске звонят не чаще раза в неделю».
- Найдите установку, которая мешает. Запишите фразу, которой вы оправдываете старое поведение: «быстрее сам», «они не справятся». Проверьте её фактами.
- Тренируйтесь на реальной задаче. Не на учебном кейсе, а на той, что стоит в плане на этой неделе.
- Разберите, что получилось. Сразу после: что сработало, что нет, что сделаете иначе в следующий раз.
- Попросите обратную связь. У сотрудника или коллеги: что изменилось, что осталось по-старому.
- Через 2–3 месяца сравните с описанием «хорошо». Навык закрепился — берите следующий и начинайте с первого шага.
Откаты на этом пути естественны. В аврал руководитель снова сделает работу сам. Важно не бросить практику, а вернуться к ней: регулярность решает больше, чем рывок.
Какой метод выбрать? Исследователи Центра креативного лидерства (CCL) сформулировали правило 70-20-10: руководители учатся примерно на 70 % через сложные задачи и опыт, на 20 % через отношения с другими людьми и на 10 % через курсы и обучение. Это не значит, что обучение не нужно. Оно даёт инструменты и язык, а закрепляются они в работе. Методы развития руководителей стоит сочетать:
| Метод | Что даёт | Чего не даст |
|---|---|---|
| Книги и онлайн-курсы | теорию и язык | привычку: знание само не превращается в действие |
| Тренинг или корпоративная программа | инструменты, отработку на ваших ситуациях, обратную связь группы | результат, если после программы нет практики |
| Новые задачи и проекты | опыт, на котором навык растёт быстрее всего | разбор ошибок, если рядом нет того, кто поможет их увидеть |
| Наставник | опыт человека, который прошёл этот путь раньше | свежий взгляд на ваши установки, если наставник думает так же |
| Коучинг | работу с установками и слепыми зонами | готовые инструменты, если задача в технике |
| Индивидуальный план развития | порядок: что развивать, когда и как проверить | движение, если план никто не разбирает |
Как устроены наставничество, коучинг и индивидуальный план развития, разбираю в отдельных статьях.
Когда развитием руководителей стоит заняться компании?
Один руководитель может развивать навык сам. Когда пробелы одинаковые у многих, это задача компании: руководителей назначали из сильных специалистов, вопросы отделов стекаются к генеральному, отделы не договариваются между собой. Директор по персоналу розничной сети описала запрос так: управляющий — «сотрудник, который вырос в компании с должности продавца», и «задача — дать рабочие инструменты с минимальным количеством теории». Хорошая постановка задачи для обучения: навыки под конкретную роль, на рабочих ситуациях.
Чтобы обучение не прошло «для галочки», договоритесь до старта, какой результат будете измерять: сколько задач возвращается на переделку, сколько вопросов идёт наверх, как держатся сроки. Изменения в решениях и действиях видны сразу после программы, в показателях бизнеса — обычно через 2–3 месяца. Для HR-директора это ещё и аргумент перед генеральным: обучение с измеримым результатом защищать проще. Все форматы собраны в разделе «Обучение руководителей».
С чего начать уже завтра?
- Пройдите самопроверку из семи признаков и выберите один навык.
- Запишите, по какому поведению и какой цифре через 2–3 месяца поймёте, что навык вырос.
- Возьмите одну задачу из плана недели и поставьте её с результатом, сроком и точкой проверки.
- Поймайте фразу, которой оправдываете старую привычку, и проверьте её фактами.
- Спросите одного сотрудника, какая ваша привычка мешает ему работать. Запишите ответ и не спорьте.
- В пятницу разберите неделю: что получилось, что нет, что сделаете иначе.
