Содержание9 разделов
На тренингах я спрашиваю участников: «Что вы сейчас чувствуете?» Нередко слышу в ответ: «Ничего». Так не бывает. В любой момент мы что-то испытываем: спокойствие, интерес, раздражение, усталость, обиду, азарт. Эмоциональный интеллект начинается с умения это заметить. Ниже разберу, из чего он состоит, как выглядит у руководителя в обычный рабочий день и как его развить взрослому человеку, у которого привычные реакции давно сложились.
Что такое эмоциональный интеллект простыми словами?
Научную модель эмоционального интеллекта предложили американские психологи Питер Сэловей и Джон Майер в 1990 году. Они описали эмоциональный интеллект как способность замечать свои и чужие чувства, различать их и использовать эту информацию в мышлении и действиях. Широко известным понятие сделал Дэниел Гоулман книгой «Эмоциональный интеллект» (1995). Сокращение EQ появилось по аналогии с IQ, хотя единой шкалы у эмоционального интеллекта нет: разные модели измеряют его по-разному.
Сама я объясняю так. Эмоции работают как светофор: они показывают, что что-то идёт не так. Раздражение, тревога, обида не появляются просто так и не сводятся к «гормонам» или «характеру». Они связаны с нашими целями, установками и текущей ситуацией. Человек с развитым эмоциональным интеллектом не подавляет сигнал и не подчиняется ему вслепую. Он понимает, что сигнал означает, и выбирает, как действовать.
Частое заблуждение: эмоциональный интеллект — это мягкость, чувствительность или умение всем нравиться. Это не так. Речь об умении управлять собой: оставаться стрессоустойчивым, быть тактичным и не перекладывать свои проблемы на других. Требовательный руководитель с высоким эмоциональным интеллектом говорит неприятные вещи спокойно и точно, без срыва.
| IQ | Эмоциональный интеллект | |
|---|---|---|
| Что описывает | способность рассуждать, решать задачи, учиться | способность понимать эмоции и учитывать их в решениях |
| Где виден в работе | в анализе, расчётах, экспертизе | в переговорах, споре, обратной связи, работе под давлением |
| Что даёт руководителю | верные решения в своей области | решения, о которых удаётся договориться с людьми |
Из каких способностей состоит эмоциональный интеллект?
Майер и Сэловей описали эмоциональный интеллект как четыре способности, от простой к сложной. Эту модель способностей удобно представлять лестницей: каждая ступень опирается на предыдущую.
Замечать эмоции
Свои и чужие: по лицу, голосу, паузам, по ощущениям в теле. Начинается с того, чтобы назвать эмоцию: «я раздражён», а не «всё нормально».
Использовать эмоции в мышлении
Эмоция меняет то, как мы думаем. В тревоге человек лучше видит риски, в азарте — возможности. Кто это понимает, выбирает подходящий момент для решения.
Понимать эмоции
Откуда эмоция взялась, во что она перерастёт, почему одна и та же ситуация у двух людей вызывает разное. Раздражение, которое не заметили, через неделю становится обидой или конфликтом.
Управлять эмоциями
Своими и в отношениях с людьми: выходить из сильной реакции, не гасить чужие эмоции приказом, а работать с ними. Это верхняя ступень, без трёх предыдущих она не держится.
Для повседневной работы руководителя удобнее модель Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса. В ней четыре сферы эмоционального интеллекта: две касаются себя, две — других людей.
| Сфера | Чего касается | Как выглядит у руководителя |
|---|---|---|
| Самосознание | себя | замечает своё раздражение до того, как ответил резко |
| Самоуправление | себя | на сорванный срок отвечает разбором, а не криком |
| Социальная чуткость | других | видит, что сотрудник молчит не из согласия |
| Управление отношениями | других | даёт обратную связь так, что её слышат; разбирает конфликт, пока он рабочий |
В ранней версии у Гоулмана было пять компонентов эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия и социальные навыки. В российской психологии известна модель Дмитрия Люсина: он делит эмоциональный интеллект на внутриличностный (свои эмоции) и межличностный (эмоции других людей). Модели расходятся в деталях, а суть у них общая: понимать эмоции и учитывать их в действиях.
Зачем руководителю понимать эмоции, свои и чужие?
Я работала с топ-менеджером группы компаний. Её сила — ориентация на цель и экспертиза: знание рынка, процессов, своей темы. А в эмоциональном интеллекте у неё было слепое пятно. Она искренне не понимала: «Мы пришли сюда, чтобы делать дело, мы топ-команда. С чего я должна учитывать эмоции других людей?»
Логика понятна. Но люди целостны: свои проблемы невозможно отстегнуть и оставить за дверью офиса. Всё, что мы делаем в работе, мы делаем для людей, через людей и с людьми. Поэтому руководитель с сильной экспертизой и слабым эмоциональным интеллектом упирается в невидимый потолок: решения верные, а договориться о них с людьми не получается.
Вторая причина в давлении. В кризис, на жёстких сроках, в конфликте управление перехватывают древние отделы мозга. Я объясняю это участникам так: у «рептильного мозга» три стратегии: бей, беги, замри. В эмоциях это агрессия и раздражение, тревога и сомнения, шок или апатия. Пока они возбуждены, доступа к разуму почти нет и лучшие решения не принимаются. Снаружи это выглядит как суета, десятки хаотичных действий, имитация бурной деятельности, решения из страха. О том, как с этим работать, я пишу в статье про методы управления стрессом.
Третья причина касается собственников. На конференции франшизы студий балета LEVITA мы говорили о том, как эмоции собственника тормозят рост, как из-за них компания теряет людей и ресурсы и что такое психологическая зрелость в управлении.
В «Кофемании» сотрудники и руководители работают с гостями под высокой нагрузкой. Компания заказала двухдневный тренинг «Эмоциональный интеллект в бизнесе», а для руководителей — онлайн-курс по развитию EQ. После программы руководитель Школы сервиса написала в благодарственном письме:
Участники отметили, что после тренинга стали лучше работать с клиентами, понимать мотивацию коллег и научились предотвращать конфликты до их возникновения.
И. В. Ермишкина, руководитель Школы сервиса Академии Кофемании
Как сохранять силы и оставаться в лидерской позиции
Наталья, руководитель в «Кофемании»
Как выглядит высокий и низкий EQ на работе?
Признаки видны в обычных рабочих ситуациях. Сравните, как ведёт себя руководитель.
| Низкий | Высокий | |
|---|---|---|
| Сотрудник в который раз сорвал срок | кричит или молча копит раздражение | выясняет причину и договаривается, что будет при следующем срыве |
| Критика на совещании | защищается, ищет виноватых | слышит суть и отделяет её от тона |
| Сотрудник молчит на планёрке | считает молчание согласием | замечает напряжение и спрашивает |
| Решение под давлением | решает сгоряча или откладывает | признаёт тревогу, разбирает варианты, выбирает лучший из возможных |
| Конфликт двух руководителей | не замечает или гасит приказом | выводит в разговор, пока конфликт рабочий |
| Собственный срыв | делает вид, что ничего не было | признаёт и разбирает, что его запустило |
Высокий эмоциональный интеллект не означает, что негативных эмоций нет. Они бывают у всех. Разница в том, что происходит дальше: человек застревает в реакции или быстро из неё выходит и действует разумно. Выходить быстро можно научиться.
Почему эмоцию нельзя просто взять под контроль?
Обычный совет — «держите себя в руках». Работает он плохо, и вот почему. Любая эмоция — реакция на более глубокую причину. За ней стоят ваши границы, интересы, ожидания, страхи, ограничивающие установки, цели и смыслы, по которым «ударила» ситуация или чужие действия.
Управлять эмоцией, не понимая её причину, — всё равно что оставить в комнате пакет с мусором и ходить вокруг с освежителем воздуха. Запах на время пропадёт, причина останется. Вот как это выглядит в работе.
| Ситуация | Что чувствует руководитель | Какая установка может стоять за этим |
|---|---|---|
| Сотрудники в десятый раз не сдают задачи в срок | бешенство | «одного разговора достаточно», «они должны быть такими же ответственными, как я» |
| Сотрудник работает по обычному графику и уходит вовремя | раздражение | «все должны работать на десять с плюсом, 24 на 7» |
| Руководитель не похвалил за сильный результат | обида | «когда я делаю классные вещи, меня должны хвалить» |
В первом примере корень часто в самом руководителе: он создал ситуацию, где за невыполнение ничего не бывает. Пока установка не найдена, ситуация повторяется. Найденную установку можно изменить, и эмоция уходит вместе с причиной.
Как развить эмоциональный интеллект взрослому?
Эту технологию я даю руководителям на программах и пользуюсь ею сама. Возьмите одну ситуацию, которая на этой неделе вызвала у вас сильную эмоцию, и пройдите её письменно.
- Заметить и назвать. Поймайте момент, когда вы попали в эмоцию, и назовите её точно: раздражение, обида, тревога, вина, зависть. Многим это трудно: в нашей культуре эмоции называть не учат. Держите под рукой список эмоций как шпаргалку. И отличайте эмоцию от мысли: «ничего не получится» — это мысль, «тревожно» — эмоция.
- Признать. Честно скажите себе, что эмоция есть. Такое признание уже её облегчает. Задача не в том, чтобы стать терминатором и ничего не чувствовать.
- Найти причину. Спросите себя: «Почему я так среагировал?» Задайте этот вопрос несколько раз подряд. Ищите причины в трёх местах: в себе, в других людях и в обстоятельствах. Себя мы обычно пропускаем.
- Увидеть установку. Под сильной эмоцией почти всегда есть ожидание, которое мир не выполнил, или нарушенная граница. Запишите установку и честно ответьте, чем она вам вредит и что из-за неё вы теряете.
- Разделить влияние. Ответьте на три вопроса. На что я могу повлиять? На что не могу повлиять сейчас или никогда? Какой вариант решения лучший из тех, что доступны сейчас? Там, где повлиять нельзя, выбирайте спокойствие. Там, где можно, ищите варианты.
- Действовать и закреплять. Выберите лучший из возможных вариантов, а не идеальный: иногда лучше сделать на «три с плюсом», но быстро, чем на «пять», но никогда. Когда старая установка снова даёт о себе знать, замечайте её и возвращайтесь к новой.
Если делать это хотя бы несколько месяцев, негативных эмоций становится заметно меньше: вы убираете их причины, а не последствия. Как искать варианты решения, когда кажется, что выхода нет, я подробно описала в статье про командную работу: технология «27 вариантов» подходит и для личных задач.
Как понимать эмоции других, если все видят ситуацию по-разному?
Понимать, что чувствует другой человек, помогает эмпатия, одна из составляющих эмоционального интеллекта. Трудность в том, что каждый смотрит на ситуацию через свои фильтры. Нам кажется, что мы объективно воспринимаем события, людей, слова и эмоции. На деле информация проходит через фильтры восприятия и привычки мышления, а они у каждого свои. Один руководитель видит картину целиком, другому важны детали. Одна и та же планёрка вызывает у них разные эмоции, и каждый уверен, что другой «не понимает очевидного».
Поэтому к чужой эмоции подходите так же, как к своей. Прежде чем делать вывод о человеке, спросите себя: что для него сейчас под угрозой — цель, ожидание, граница? А если не понятно, спросите его самого.
В наших программах по эмоциональному интеллекту каждый участник до старта проходит тест по авторской методике на метапрограммах и разбирает результаты со мной на личной консультации. По результатам видно, где люди по-разному воспринимают одну ситуацию и почему с конкретным человеком не получается договориться. Подробности на странице об оценке руководителей и управленческих команд.
Почему в одиночку это получается медленно?
Своё слепое пятно человек не видит, на то оно и слепое. Топ-менеджер из истории выше его не замечала: ей казалось, что эмоции к делу не относятся. Самому разбирать свои реакции можно, но трудно и долго: мы привыкли объяснять их обстоятельствами и другими людьми.
На офлайн-тренингах в первый день я провожу игру. Она кажется развлечением, участники включаются с азартом. А на разборе сами говорят: «Точно, вот здесь я попадаю в эту ловушку». Я ничего не утверждаю, только задаю вопросы. Участники видят свои реакции сами, и забыть увиденное уже не получается.
Поэтому компании развивают эмоциональный интеллект руководителей и сотрудников в группе, на своих рабочих ситуациях. Для HeadHunter мы проводили тренинг «Ресурсное состояние. Повышение стрессоустойчивости и эмоциональной компетентности» и коуч-сессии для руководителей, подробности в кейсе HeadHunter. Программы по эмоциям мы собираем под задачу компании, как и всё корпоративное обучение для руководителей и сотрудников.
С чего начать уже завтра?
- Три раза за день остановитесь и спросите себя: «Что я сейчас чувствую?» Назовите эмоцию одним словом.
- Сохраните список эмоций и сверяйтесь с ним, пока не начнёте различать оттенки.
- Вечером запишите одну ситуацию, где вы среагировали сильнее, чем хотели.
- Несколько раз спросите себя: «Почему я так среагировал?» Запишите установку, которая за этим стоит.
- Разделите: на что в этой ситуации вы можете повлиять, а на что нет.
- На следующем совещании следите за реакциями людей: кто замолчал, кто напрягся. Они скажут больше слов.
- Через месяц перечитайте записи и найдите ситуации, которые повторяются чаще всего.
