Содержание9 разделов
Одна из частых формулировок, с которыми ко мне приходят руководители: «Есть сложность коммуникации с сотрудниками, ощущение, что они меня не слышат». Говорить при этом они умеют: проводят совещания, выступают, ведут переговоры. Коммуникативные навыки дают сбой в другом месте, между тем, что сказано, и тем, что понято и сделано. Ниже разберу, какие навыки общения нужны в работе, почему даже понятные слова не доходят и как развить коммуникативные навыки взрослому человеку и команде.
Что такое коммуникативные навыки простыми словами?
В социальной психологии общение описывают через три стороны. Так их разбирает, например, Галина Андреева в учебнике «Социальная психология»: обмен информацией, взаимодействие и восприятие людьми друг друга. Коммуникативные навыки нужны на всех трёх уровнях: донести мысль, договориться о совместных действиях и верно понять человека.
Коммуникативные навыки и умение много и красиво говорить не одно и то же. Общительный человек легко начинает разговор и при этом может плохо слышать собеседника. А сдержанный руководитель говорит мало, но после его слов все знают, кто что делает и к какому сроку.
Отдельно скажу об одном навыке, который часто недооценивают. Умение коротко изложить мысль я считаю одним из главных навыков нашего времени: суть почти всего можно уложить в несколько фраз. Когда суть сказана в двух-трёх фразах, собеседнику остаётся меньше места для догадок.
Какие коммуникативные навыки нужны в работе?
Полные списки коммуникативных навыков доходят до двух десятков пунктов. В работе руководителя и сотрудников чаще всего нужны шесть.
Слушать и слышать
Не ждать паузы, чтобы ответить, а понять, что человек хочет сказать. Психолог Карл Роджерс назвал это активным слушанием: понять смысл и чувства собеседника, пересказать своими словами, уточнить, прежде чем отвечать.
Ясно формулировать мысль
Ставить задачу так, чтобы её нельзя было понять двумя способами: какой нужен результат, к какому сроку, по каким признакам понятно, что задача сделана.
Задавать вопросы
Спрашивать, а не додумывать за собеседника. Спокойный вопрос «Почему так вышло?» без упрёка даёт больше, чем десять минут объяснений.
Считывать невербальные сигналы
Интонацию, паузы, позу, мимику. Человек может сказать «да», а голос и поза скажут «не согласен».
Давать и принимать обратную связь
Говорить о фактах и поведении, а не навешивать ярлыки. И выслушивать критику, не переходя в защиту.
Договариваться и держать позицию
Отстаивать свою точку зрения спокойно, без давления и без уступок себе во вред. В психологии это называют ассертивностью.
Обычно у человека одни навыки сильнее других, и это связано со стилем мышления. Среди 48 метапрограмм, которые мы оцениваем до программ, есть две про общение. «Нейтральная коммуникация» означает умение улавливать смысл и суть того, что говорит собеседник. «Аффективная коммуникация» отвечает за умение быстро считывать невербальные знаки: мимику, интонацию, отношение, язык тела. Они влияют на то, насколько человек проникает в смысл сказанного, чётко формулирует и доносит мысли и замечает невербальные сигналы.
Обратную связь руководителю приходится давать каждый день, поэтому ей мы посвятили отдельный тренинг обратной связи для руководителей.
Почему руководителя не слышат, даже когда он говорит понятно?
Первая причина в восприятии. Нам кажется, что мы объективно воспринимаем события, людей и слова. На деле любая информация проходит через фильтры восприятия и привычки мышления, а они у каждого свои. Руководитель говорит «срочно» и имеет в виду «сегодня до вечера». Сотрудник слышит «на этой неделе». Оба уверены, что поняли друг друга.
Вторая причина в ожидании, что человек «сам поймёт». Это иллюзия. Если ожидания не прояснены, о них не договорились, их не закрепили письменно и непонятно, что будет за выполнение и невыполнение, это ответственность руководителя: он не выстроил систему координат. Всё, что не прояснено и не договорено, может пойти не так.
Третья причина в ярлыках. С формулировкой «Меня окружают безответственные сотрудники» ничего не решить. Решить можно другое: «Три моих подчинённых не выполняют план и не принимают задачу с первого раза». Чем конкретнее описана проблема, тем быстрее находится решение.
С похожим запросом к нам пришёл Императорский Монетный Двор. Компания росла, работы становилось больше, а связи между руководителями не было. Первым пунктом задачи компания написала: «Научить руководителей слышать и слушать». Что из этого получилось, рассказываем в кейсе Императорского Монетного Двора.
Как выглядят слабые и развитые навыки общения на работе?
Разница видна в обычных рабочих ситуациях. Сравните, как ведёт себя руководитель.
| Слабые навыки | Развитые навыки | |
|---|---|---|
| Сотрудник сделал задачу не так | решает, что тот не старался, и отчитывает | спрашивает, почему так вышло: неясная задача, не договорились о правилах или что-то ещё |
| Постановка задачи | «сделай нормально и побыстрее» | называет результат, срок и признаки, по которым понятно, что сделано |
| Совещание | говорит сам, молчание считает согласием | задаёт вопросы, слышит каждого, фиксирует договорённости |
| Проблема с людьми | «у меня безответственные сотрудники» | «три человека не сдают отчёт в срок» |
| Спор с коллегой | доказывает, кто прав | выясняет, что нужно каждому, и ищет общее решение |
| Несогласие с решением | молчит или давит | говорит прямо и спокойно, предлагает свой вариант |
Развитые коммуникативные навыки не означают мягкость. Руководитель может говорить жёстко, но так, что его понимают однозначно и знают, что будет дальше.
Почему рабочий спор превращается в борьбу?
На тренингах я провожу игру. Делю группу на две команды и даю им переговоры за один апельсин. Одной команде говорю, что они врачи и апельсин нужен, чтобы вылечить тяжело больного подростка. Второй говорю, что они фармацевты, изобрели лекарство и для производства им нужно эфирное масло апельсина. Условия команды получают отдельно.
По логике решение на поверхности: одним нужен плод, другим кожура. Но команды почти всегда садятся за стол, чтобы отобрать апельсин. Включается стратегия не поиска лучшего решения, а битвы. Хорошо, если на подготовке кто-то спрашивает: «А что значит съесть апельсин?» Как правило, такого вопроса не возникает.
Наша психика склонна воспринимать любой контакт с людьми как борьбу за ресурсы, которых будто бы не хватит на всех. Это срабатывает автоматически. В компании это выглядит как спор отделов, где каждый защищает свою позицию и никто не спрашивает, что на самом деле нужно другому.
Похожую историю приводят Роджер Фишер и Уильям Юри в книге «Переговоры без поражения» (1981). Две сестры делят апельсин пополам, хотя одной нужна мякоть, а другой кожура для пирога. Отсюда их принцип: обсуждать интересы, а не позиции. Позиция звучит как «мне нужен апельсин», а интерес объясняет, зачем он нужен. Подробнее о том, как готовиться к разговору с партнёром, я пишу в статье про ведение переговоров.
Чем профессиональное деловое общение отличается от манипулятивного?
Манипуляцией называют скрытое воздействие: человека подталкивают к решению, которого он сам бы не выбрал, и так, чтобы он этого не заметил. Так её описывает, например, психолог Евгений Доценко в книге «Психология манипуляции» (1996).
Манипулятивное деловое общение от партнёрского отличает свобода ответа. На вопрос «Вы можете сделать это к пятнице?» можно ответить «да», «нет», «я подумаю», «пока не знаю», с объяснением или без. Это партнёрский вопрос. А на вопрос «Когда вы перестанете срывать сроки?» свободно ответить нельзя: любой ответ признаёт вину.
Второй признак манипуляции в ложных обобщениях: «люди никогда не ценят хорошего отношения», «все работают только за деньги», «вы всегда всё срываете». Как только в разговоре появляются «всегда», «никогда», «все», стоит остановиться и уточнить, о чём конкретно речь.
Бывает и обратное: человек слышит манипуляцию там, где её нет. Обычный вопрос он воспринимает как упрёк или наезд. Так срабатывают внутренние ограничения и установки: человек приписывает словам собеседника то, чего в них нет. А иногда вопрос — это просто вопрос.
| Манипулятивное общение | Партнёрское общение | |
|---|---|---|
| Цель | получить своё, пока другой не заметил | найти решение, которое устроит обе стороны |
| Вопросы | с заложенным ответом | со свободой ответа |
| Аргументы | «все так делают», «вы всегда…» | факты, сроки, последствия |
| Давление | чувство вины, спешка, недосказанность | прямо названные ожидания |
Сама я за чисто партнёрское взаимодействие, без манипуляций, в том числе в продажах.
Как развить коммуникативные навыки взрослому?
Коммуникативные навыки развиваются так же, как любые другие: практикой на реальных ситуациях. Возьмите один разговор, который на этой неделе прошёл не так, как хотелось, и разберите его письменно по шагам.
- Описать конкретно. Не «меня не слышат», а «я дважды просил сдать отчёт к пятнице, и оба раза его не было». Без ярлыков и обобщений.
- Выяснить причину у человека. Спросите, почему так вышло, и не додумывайте за него. Причины бывают разные: неясная задача, не договорились о правилах игры, безответственность, непрофессионализм. Пока причина непонятна, ясности нет и решения тоже.
- Прояснить ожидания. Сформулируйте, какой результат нужен, к какому сроку и что будет, если его не будет. Договоритесь об этом вслух и закрепите письменно.
- Сказать коротко. Уложите суть в две-три фразы. Попросите собеседника пересказать своими словами, что он понял.
- Найти интерес за позицией. Если начался спор, спросите себя и другого: что на самом деле нужно каждому? Часто одному нужен плод, а другому кожура.
- Выбрать лучшую реакцию. У трудного разговора много вариантов продолжения: сесть за стол переговоров, обозначить границы, пошутить, прекратить общение. Выйдите из чёрно-белого выбора и возьмите лучший вариант для этой ситуации, а не привычный.
Каждый новый разговор разбирайте снова с первого шага. Как искать варианты, когда кажется, что выхода нет, я подробно описала в статье про командную работу: технология «27 вариантов» подходит и для трудных разговоров. А если разговор срывается из-за вашего собственного раздражения, начните с эмоций: об этом статья про эмоциональный интеллект.
Как компании учат сотрудников слышать друг друга?
Свои слабые места в общении человек видит плохо. Люди редко говорят друг другу в лицо, как они друг друга воспринимают. Поэтому на тренингах я даю практику, где участники получают от группы честную, конкретную и анонимную обратную связь. А в авторской симуляции участники попадают в ситуацию, где нужно принять решение и договориться, когда многое неизвестно.
До программ мы оцениваем мотивацию и стиль мышления участников по 48 параметрам. По результатам видно, где люди по-разному воспринимают одну ситуацию и почему с конкретным человеком не получается договориться. Подробнее об этом на странице о метапрограммах.
Вот что мы делали для компаний. Для STADA провели серию тренингов «Принятие решений и решение проблем», «Эффективная коммуникация» и «Эффективное совещание». Генеральный директор после программы написал: «Сотрудники стали приходить не с проблемами, а с 27 вариантами решений». Для Императорского Монетного Двора провели тренинг «Эффективные коммуникации в VUCA мире»: по словам генерального директора, участникам удалось «научиться эффективно коммуницировать друг с другом». Для HeadHunter мы провели тренинг «Ассертивное поведение»: как занимать свою позицию в команде и отстаивать её. По итогам работы в коммуникациях появились прозрачность и открытость, подробности в кейсе HeadHunter.
Программы по коммуникации мы собираем под задачу компании, как и другие тренинги по личной эффективности руководителя.
С чего начать уже завтра?
- На ближайшей постановке задачи попросите сотрудника пересказать своими словами, что он понял.
- Проверьте одну задачу на трёх вопросах: какой результат, к какому сроку, как понять, что сделано.
- Когда сотрудник сделает не так, сначала спросите «почему», а выводы делайте потом.
- Замените в своей речи одно обобщение («всегда», «никогда», «все») конкретным фактом.
- В споре задайте вопрос: «Что для вас здесь важнее всего?»
- Вечером запишите один разговор, который прошёл не так, и разберите его по шести шагам.
