Содержание9 разделов
Я люблю метафору шерпа. Проводник, который поднимался на Эверест десятки раз, может провести новичка, и в наставничестве работает та же модель. Книгу или курс мы воспринимаем через свою картину мира, поэтому больше, чем позволяет нынешнее мышление, из них не возьмёшь. Человек, который уже прошёл путь, работает как зеркало и фонарик: подсвечивает слепые зоны, которых новичок сам не видит. В компаниях я часто вижу другое: лучшего специалиста назначают наставником, а передавать опыт его никто не учил. Тренинги по наставничеству я проводила в том числе для руководителей дивизионов Mitsubishi. Ниже разберу, что такое наставничество, какие у него формы и этапы, почему сильный специалист не всегда становится сильным наставником и как понять, что наставничество работает.
Что такое наставничество простыми словами?
Наставничество — это когда опытный сотрудник помогает другому освоить работу на реальных задачах и отвечает за то, чтобы тот начал справляться сам. В отличие от курса, учёба идёт прямо в работе, а наставник видит конкретного человека и его ошибки.
С 1 марта 2025 года понятие есть в Трудовом кодексе. Статья 351.8 ТК РФ (её ввёл Федеральный закон от 9 ноября 2024 года № 381-ФЗ) называет наставничеством помощь, которую работник по поручению работодателя и со своего письменного согласия оказывает другому работнику в освоении трудовых навыков на производстве или рабочем месте. Содержание, сроки, форму и оплату этой работы закрепляют в трудовом договоре или дополнительном соглашении.
Исследователь Кэти Крам в книге «Mentoring at Work» (1985) выделила две функции наставника. Профессиональная: задачи на вырост, советы, защита и продвижение. Психологическая: пример для подражания, принятие, поддержка. Новичку нужны обе. Если есть только первая, человек знает, что делать, но боится спросить. Если только вторая, ему спокойно, но работать самостоятельно он так и не научился.
| Наставничество | Тренинг | Коучинг | |
|---|---|---|---|
| Кто ведёт | опытный сотрудник компании | тренер, внутренний или внешний | коуч, чаще внешний |
| Чему учит | конкретной работе в этой компании | навыку, общему для многих | ничему готовому: помогает найти своё решение |
| Как | показ, практика и разбор на реальных задачах | упражнения в группе | вопросы, ответ человек ищет сам |
| Результат | человек делает работу сам | навык, который ещё нужно перенести в работу | человек принял решение и действует |
Какие бывают формы наставничества?
Формы и виды наставничества различают по тому, кто кого учит и как устроены встречи. В компаниях чаще всего встречаются шесть.
| Форма | Как устроена | Когда подходит |
|---|---|---|
| Индивидуальная | за новичком закреплён один наставник | ввод нового сотрудника, сложная профессия |
| Групповая (коллективное наставничество) | один наставник ведёт нескольких человек | массовый набор, несколько новичков в одной роли |
| Ситуационная | помощь по запросу, когда появилась новая задача | опытный сотрудник осваивает незнакомый участок |
| Равная | коллеги одного уровня учат друг друга | обмен практиками между подразделениями |
| Реверсивная (обратное наставничество) | младший по опыту или возрасту учит старшего | новые технологии и инструменты |
| Управленческая | опытный руководитель ведёт начинающего | первая руководящая должность, кадровый резерв |
Реверсивное наставничество прославил Джек Уэлч. В 1999 году глава General Electric попросил 500 своих топ-менеджеров найти молодых сотрудников и учиться у них работе с интернетом и сам поступил так же.
Обратное наставничество случается и без программы, если наставник готов его заметить. На одном разборе в группе предпринимателей мы дружно уговаривали участницу, собственницу производства, взять ассистента и отдать ему часть задач. На каждую задачу она отвечала: «Это решается с ИИ». Потом сама стала подсказывать другим, какие их задачи можно закрыть с помощью ИИ. Пришли раздать «правильные» назначения, а нашли зону, где человек сильнее всех. Вывод для наставника простой: прежде чем советовать, выясните, что человек уже умеет.
Из каких этапов складывается передача опыта?
Крам описала и этапы наставничества как отношений. Знакомство: договариваются об ожиданиях, складывается доверие. Развитие: наставник даёт больше всего. Разделение: подопечный становится самостоятельным. Новое определение отношений: оба общаются почти на равных. Третий этап легко пропустить: если наставник продолжает опекать, человек так и не начинает работать сам.
Для самой передачи опыта есть проверенная схема. Её создала в 1940 году американская программа Training Within Industry, чтобы быстро обучать новых рабочих в годы войны. Toyota до сих пор учит по ней на рабочем месте. В схеме четыре шага: подготовить, показать, дать попробовать, проверить. Ниже она дополнена целью в начале и передачей самостоятельности в конце.
- Цель. Договоритесь, что человек должен уметь сам и к какому сроку. «Освоиться» — не цель. «Через шесть недель самостоятельно ведёт десять клиентов» — цель.
- Подготовка. Наставник раскладывает свою работу на шаги, важные моменты и причины: что делаем, на что смотреть, почему именно так. Опытному человеку это трудно: многое он делает автоматически.
- Показ. Один шаг за раз и с причинами, а не поток всего, что знает наставник.
- Практика. Новичок делает сам, наставник рядом. Пусть сначала сделает как получается. Участникам своих программ я говорю: «Это те километры, которые важно наездить самому». Обсуждать полезнее после практики, а не вместо неё.
- Разбор. Сразу после задачи: что получилось, что нет, что человек сделает иначе в следующий раз. Похвала и поправка — про конкретное действие, а не про личность. Как говорить о проблеме так, чтобы человек менял действия, а не обижался, разбираем на тренинге «Обратная связь сотрудникам».
- Самостоятельность. Контроль постепенно сокращается: от проверки каждого шага к проверке результата. Наставничество закончено, когда человек работает сам, а не когда истёк срок в приказе.
Почему сильный специалист не всегда становится хорошим наставником?
Лучшего специалиста назначают наставником почти автоматически. Но умение делать работу и умение научить ей — разные умения. Мешают три вещи.
Проклятие знания
В 1990 году Элизабет Ньютон, аспирантка Стэнфорда, провела эксперимент. Одни участники выстукивали пальцем мелодию известной песни, другие угадывали. Выстукивающие ожидали, что слушатели угадают примерно половину. Угадали 3 песни из 120. Тот, кто знает, уже не может представить, каково не знать. Так и опытный сотрудник пропускает шаги, которые для него очевидны.
Психологические «затыки»
Я вижу их у руководителей, когда мы разбираем делегирование. В наставничестве они те же. Эго: «если я всех научу, зачем нужен я». Страх: сделает плохо, а отвечать мне. И привычка говорить на своём языке, не подстраиваясь под картину мира другого человека. Отсюда «мне проще сделать самому» и новичок, которому не дают попробовать.
Иллюзия «знаю, значит, делаю»
Опытные люди уверены: раз знают, как правильно, значит, так и делают. Честной обратной связи им часто не хватает: подчинённые молчат, коллеги не хотят конфликта. Новичок же повторяет то, что наставник делает, а не то, что он говорит.
Почему новичок не понимает объяснение, которое наставнику кажется ясным?
Потому что «понятно» — оценка того, кто объясняет. Я с иронией слушаю фразы «любому нормальному человеку это очевидно». Очевидного не существует: что естественно для одного, для другого трудно или вовсе незаметно.
В модели метапрограмм, с которой я работаю (опросник jobEQ iWAM, 48 параметров), есть группа убедителей. Это каналы, через которые человек убеждается, что понял или что решение верное. Одному нужно увидеть, другому услышать, третьему прочитать, четвёртому сделать самому. Одного убеждает первый же пример, другому нужно несколько повторений, третьему — время. Сильный убедитель служит опорой, слабый оставляет слепую зону.
Что это значит для наставника:
- спросите новичка, как ему удобнее: сначала посмотреть, прочитать инструкцию или сразу попробовать;
- проверяйте понимание делом, а не вопросом «Понятно?»: на него почти все отвечают «да»;
- если человеку нужно несколько повторений, это не медлительность, а его способ убеждаться;
- приводите примеры: правильно подобранный пример показывает систему, то есть причины и следствия.
Есть и другие различия. Один видит общую картину и теряется в деталях, другому без подробной инструкции страшно начать. Один берёт инициативу сам, другой ждёт задачи. Если наставник этого не знает, он решает, что новичок «не тянет». Увидеть такие настройки у наставника и подопечного помогает оценка стиля мышления по метапрограммам.
Тот же разрыв бывает и между руководителем и командой. Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе, — экспат, и разница в культурном коде вызывала напряжение с сотрудниками. После индивидуальной программы он описал итог так:
Я вышел из додумываний и жёстких ожиданий в отношении людей, повысил свою эффективность и стал более договороспособным в команде топов.
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы
Как уйти от микроменеджмента к управлению несколькими бизнесами
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе
Что нужно молодому специалисту в первые три месяца?
Наставничество молодых специалистов — особый случай: у человека нет опыта работы в компании, а часто и в профессии. Ему нужны обе функции наставника, профессиональная и психологическая. Наставничество здесь почти всегда совпадает с адаптацией: первые недели решают, останется ли человек.
Пример плана наставничества молодого специалиста на испытательный срок:
| Период | Что делает новичок | Что делает наставник |
|---|---|---|
| 1-я неделя | знакомится с людьми, процессами и продуктом, делает простые задачи под присмотром | договаривается о цели и правилах: когда и с какими вопросами приходить; показывает первые операции |
| 2–4-я недели | выполняет основные операции, наставник рядом | показывает новые шаги, разбирает каждую задачу в тот же день |
| 2-й месяц | работает сам на типовых задачах, сложные — вместе с наставником | разбирает итоги раз в неделю, подключает к нестандартным случаям |
| 3-й месяц | работает самостоятельно и выходит на норму | проверяет результат, а не каждый шаг; вместе с руководителем подводит итог |
Сроки условные: их задают сложность работы и испытательный срок. По общему правилу ТК РФ испытание длится не дольше трёх месяцев (статья 70).
Ещё одна вещь, о которой редко говорят. В метапрограммах есть параметр «послушание». Когда он высокий, человеку легче идти вперёд с наставником или проводником. Наставнику полезно знать это о подопечном заранее.
Как сделать, чтобы наставники работали не для галочки?
Внедрение системы наставничества обычно начинают с приказа и списка пар. Работать она начинает, когда есть шесть вещей.
- Цель для бизнеса. Что изменится: срок выхода новичка на норму, удержание в первые месяцы, нагрузка на руководителя. Без цели наставничество превращается в отчёт.
- Наставники по желанию и умению. Лучший продавец не обязательно лучший наставник. Нужны опыт, желание учить и терпение к чужим ошибкам. Закон тоже требует письменного согласия работника.
- Обучение наставников. Наставника учат объяснять, показывать и давать обратную связь. Как мы проводим обучение наставников на реальных ситуациях компании, рассказываем на отдельной странице.
- Время и оплата. Наставничество — работа, а не нагрузка в свободное время. Оплату и её условия закрепляют в договоре. Работает и нематериальная мотивация наставников: их видят, благодарят публично, дают расти.
- Роль руководителя. Руководитель не отдаёт новичка наставнику насовсем: ставит цель, проверяет, как идёт ввод, и подводит итог. Новичок перенимает то, что видит вокруг, так же как команда повторяет своего руководителя. Об этом — в статье про командную работу.
- Регулярные разборы. Наставник, новичок и руководитель встречаются по графику, например раз в две недели: что получилось, где буксует.
Отдельная задача — управленческое наставничество: опытные руководители готовят себе смену. Об этом — в статье про кадровый резерв.
Как оценить эффективность наставничества?
Анкета «понравилось ли наставничество» покажет настроение. Результат лучше видно по цифрам и поведению. Запишите их до старта и сравните через 2–3 месяца.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Срок выхода на норму | не меняется или растёт | сокращается от потока к потоку |
| Новички в первые месяцы | уходят, причину никто не знает | остаются, причины ухода известны |
| Вопросы к руководителю | новичок идёт к нему с каждой мелочью | типовые вопросы решает с наставником |
| Ошибки новичка | одни и те же повторяются | появляются новые, старые не повторяются |
| Нагрузка наставника | работает за новичка | проверяет результат, а не делает сам |
| Отношение к роли | в наставники назначают приказом | сотрудники сами просятся в наставники |
С чего начать уже завтра?
- Запишите одной фразой, с числом и сроком, что новый сотрудник должен уметь сам.
- Попросите наставника разложить одну свою задачу на шаги, важные моменты и причины. Посмотрите, сколько шагов он пропустил.
- Спросите новичка, как ему удобнее учиться: посмотреть, прочитать или сразу попробовать.
- Договоритесь о правилах: когда и с какими вопросами новичок приходит к наставнику.
- Назначьте разбор через две недели: наставник, новичок и руководитель.
- Решите, как компания отметит работу наставника: деньгами, временем, признанием.
- Через 2–3 месяца сравните срок выхода на норму с тем, что было раньше.
