Содержание10 разделов
HR-директор в интервью перечислила, чего ей не хватает для развития людей: «метод оценки компетенций… понятная методология проведения этой оценки… понятные инструменты развития по результатам оценки». Главный из таких инструментов — индивидуальный план развития. Беда в том, что во многих компаниях ИПР заполняют раз в год для отчёта, а через месяц о нём никто не помнит. Ниже разберу, из чего состоит индивидуальный план развития, как составить его по шагам, покажу условный пример и расскажу, как вести работу по плану, чтобы он менял поведение и результат.
Что такое индивидуальный план развития и зачем он компании?
Индивидуальный план развития — документ, в котором сотрудник, его руководитель и HR договариваются, какие знания, навыки и способы работы человек развивает, через какие действия, к какому сроку и как все поймут, что получилось. Обычно план составляют на 6–12 месяцев. Когда в фокусе профессиональные компетенции под конкретную должность, тот же документ называют индивидуальным планом профессионального развития.
ИПР легко спутать с соседними документами. Разница в том, на какой вопрос отвечает каждый.
| Документ | На какой вопрос отвечает | Для кого |
|---|---|---|
| Цели и KPI | что человек должен сделать за период | задача компании для сотрудника |
| План обучения | каким программам и курсам учить людей | план HR на год для многих |
| Индивидуальный план развития | как этот человек станет способен на следующую задачу | договорённость с одним сотрудником |
Компании ИПР нужен не ради развития как такового. Цель плана индивидуального развития — подготовить человека к задаче, которая у компании уже есть или скоро появится: новая должность, рост подразделения, место в кадровом резерве, переход из специалистов в руководители. Сотруднику план показывает, что его рост кому-то важен и куда он ведёт. Поэтому ИПР работает и на удержание: человек видит путь внутри компании и не ищет его снаружи.
В первую очередь план нужен недавно назначенным руководителям, резервистам на ключевые должности, сильным специалистам, которых компания хочет удержать, и тем, у кого после оценки видна конкретная зона роста. Делать ИПР всем подряд «для галочки» не стоит: формальный план хуже, чем никакой. Он приучает людей к тому, что о развитии только говорят.
Из чего состоит индивидуальный план развития сотрудника?
Формы ИПР в компаниях разные, но структура почти всегда одна: семь элементов, и у каждого свой контрольный вопрос.
| Элемент и вопрос | Слабо | Сильно |
|---|---|---|
| Цель развития: для какой задачи компании растёт человек? | «развивать лидерство» | «через полгода вести отдел без личного закрытия ключевых сделок» |
| Зоны развития: что именно развивать? | десять компетенций из модели | две-три, без которых цель недостижима |
| Точка отсчёта: что есть сейчас? | «в целом неплохо» | итоги оценки и примеры из работы |
| Действия: что человек делает? | «пройти тренинг» | задача на вырост, наставник, программа, чтение под задачу |
| Поддержка: кто помогает? | не указано | руководитель, наставник и HR с понятными ролями |
| Сроки и контрольные точки: когда сверяемся? | «до конца года» | встречи раз в 2–4 недели, разбор раз в квартал |
| Критерий результата: как поймём, что получилось? | «стал лучше» | что человек делает иначе и какой показатель сдвинулся |
Последний элемент пропускают чаще всего, а без него план нельзя ни выполнить, ни проверить. Как описать компетенции, на которые опирается план, разбираю в статье о модели компетенций.
Как составить ИПР по шагам?
Составление индивидуального плана развития занимает одну-две встречи, если к ним подготовиться. Порядок такой.
- Начните с задачи компании. Для чего человеку развиваться: новая должность, место в резерве, рост подразделения, сложный проект. Без этого план превращается в список пожеланий.
- Зафиксируйте точку отсчёта. Результаты работы, обратная связь руководителя и коллег, итоги оценки персонала или оценки 360 градусов. Чем точнее картина сейчас, тем проще увидеть сдвиг потом.
- Выберите две-три зоны развития. Не все слабые места, а те, без которых цель недостижима. Сильные стороны тоже впишите: на них человек будет опираться.
- Сформулируйте цели так, чтобы их можно было проверить. Подойдёт классическая схема SMART: конкретно, измеримо, достижимо, значимо, с ограничением по сроку (SMART-критерии, Дж. Доран, 1981).
- Подберите действия. Ориентир — модель 70/20/10: больше всего человек растёт на сложных рабочих задачах, меньше — через людей рядом, меньше всего — на обучении (модель 70/20/10). Модель условная: её авторы опрашивали успешных руководителей, а не ставили эксперимент. Но если в плане одни курсы, перекос виден сразу.
- Назначьте контрольные точки. Короткие встречи с руководителем раз в 2–4 недели, разбор раз в квартал, итог через 6–12 месяцев.
- Согласуйте план втроём. Сотрудник — автор плана, руководитель — заказчик результата, HR — методолог и хранитель сроков. Если план написал HR, а сотрудник его только подписал, выполнять его будет некому.
Отдельно о втором шаге. Оценка компетенций показывает, что человек умеет. Я смотрю ещё и на то, что им движет: работаю с опросником jobEQ iWAM, это 48 параметров мотивации и стиля мышления. Для ИПР он отвечает на вопрос, что будет двигать человеком на новой роли и что ему придётся в себе достраивать. Допустим, у руководителя слабая системность. Ломать себя годами не нужно: эффективнее опереться на заместителя, у которого это сильная сторона, а в план вписать то, что мешает цели. Как устроена такая оценка руководителей, рассказываем на отдельной странице.
Как выглядит пример индивидуального плана развития?
Ниже условный пример, а не план реального человека. Его можно взять за шаблон и заменить содержание своим.
Ситуация: лучшего менеджера по продажам три месяца назад назначили руководителем отдела. План отдел выполняет, но держится это на том, что руководитель сам закрывает крупные сделки и правит чужие коммерческие предложения. Цель ИПР на полгода: отдел выполняет план, а руководитель тратит основное время на людей, а не на собственные продажи.
| Зона развития | Что делает | Срок | Как поймём, что получилось |
|---|---|---|---|
| Делегирование | передаёт двум опытным менеджерам ведение крупных клиентов целиком: с результатом, сроком и полномочиями; с наставником разбирает каждый случай, когда забрал задачу обратно | 1–3-й месяц | крупные сделки закрывают менеджеры, руководитель подключается по договорённым правилам |
| Обратная связь | раз в две недели проводит встречу один на один с каждым менеджером; проходит тренинг обратной связи для руководителей | 1–4-й месяц | у каждого менеджера есть одна-две договорённости о развитии, их выполнение видно в работе |
| Планирование работы отдела | вместе с коммерческим директором составляет план отдела на квартал и ведёт еженедельный разбор воронки | 2–6-й месяц | отдел выполняет план, прогноз на месяц ближе к факту, чем раньше |
Поддержка: наставник — коммерческий директор, встреча раз в две недели; HR напоминает о контрольных точках и подбирает программу. Итоговый разбор через шесть месяцев — по поведению и по цифрам отдела.
Для специалиста план строится так же, меняется цель: например, самостоятельно вести проект или стать экспертом, к которому идут коллеги. Три строки, понятный срок и признак результата у каждой — этого достаточно. План на двадцать строк никто не выполнит.
Что включить в ИПР руководителя?
Индивидуальный план развития руководителя отличается от плана специалиста тем, что, кроме навыков, развивать приходится мышление. Управленческие инструменты известны: постановка задач, делегирование, обратная связь, решения в неопределённости. Опытные руководители знают их по десяткам тренингов, часто они переобучены и живут в иллюзии, что всё применяют.
Поэтому в планах руководителей я смотрю на метакомпетенции: системное мышление, открытость новому, качественные решения в неопределённости, эмоциональный интеллект, зрелые коммуникации. Именно они решают, применит ли человек инструмент, когда трудно. Вторая задача — найти установки, которые мешают эти компетенции развивать. Пока внутри работает «хочешь сделать хорошо — сделай сам», пункт «делегирование» так и останется пунктом.
Два частых случая требуют своего плана.
- ИПР резервиста. Человека готовят к должности, которой у него ещё нет. В план входят задачи следующего уровня: замещение руководителя на время отпуска, проект на стыке подразделений, наставник из опытных руководителей. Как устроена работа с резервом целиком, разбираю в статьях о кадровом резерве и резерве управленческих кадров.
- Сильный специалист, который не хочет управлять. Человека с ведущим мотивом достижения увлекает результат, а в иерархию он не рвётся. Если вписать ему в план «подготовку к должности руководителя», он выполнит его через силу или уйдёт. Ему нужен план экспертного роста: задачи сложнее, зона ответственности шире, роль наставника для новичков.
Кто составляет и выполняет ИПР: сотрудник, руководитель или HR?
У плана четыре участника, и у каждого свой типичный сбой.
| Участник | Типичный сбой | За что отвечает |
|---|---|---|
| Сотрудник | ждёт, что развивать его будет компания | формулирует цели, выполняет действия, сам назначает встречи по прогрессу |
| Руководитель | «некогда, работать надо» | даёт задачи на вырост, время и обратную связь, проверяет результат в работе |
| HR | заполняет план за сотрудника | даёт форму и методику, подбирает обучение, следит за сроками, связывает ИПР с оценкой и резервом |
| Наставник | опекает или делает работу за подопечного | передаёт опыт, разбирает ситуации, честно говорит, что видит |
Решающая фигура — непосредственный руководитель. По модели 70/20/10 большая часть развития идёт в работе, а работу распределяет он. Если руководитель не видит в чужом ИПР своей задачи, HR план не вытянет. Помогает простое правило: рост подчинённых входит в результат самого руководителя и обсуждается на его оценке. Как выстроить передачу опыта, разбираю в статье о наставничестве.
Как вести работу с индивидуальным планом развития, чтобы он не лёг в стол?
План, который составили и убрали в папку, не работает. HR-директор в интервью описала знакомую картину после обучения: «как всё закончилось, только все расходятся, опять все на круги своя». Другая сказала, что мышление «невозможно поменять за одну-две тренинг-группы, здесь нужна какая-то серия мероприятий, прям маячить, напоминать». ИПР и становится такой серией, если у него есть ритм.
Короткие встречи раз в 2–4 недели
15–30 минут с руководителем: что сделано, что получилось, где застрял, что дальше. Встречу назначает сам сотрудник: так план остаётся его планом.
Разбор раз в квартал
Сверка с целью: изменилось ли поведение и видно ли это в результатах. Здесь план можно и нужно менять: задача компании сдвинулась, зона развития закрыта, выбранное действие не работает.
Обратная связь из работы, а не из анкеты
Лучший материал для разбора — реальные ситуации: совещание, переговоры, конфликт в команде. Руководитель или наставник, который видел ситуацию своими глазами, даст больше пользы, чем ещё одна самооценка.
Итог и следующий шаг
Через 6–12 месяцев — итоговый разговор: что изменилось, какое решение принимает компания (назначение, новая роль, следующий план), что человек развивает дальше.
Так же мы строим свои программы: после модулей — практика на рабочих задачах, поддерживающая встреча через месяц-полтора и обратная связь компании по каждому участнику, а каждый участник уходит с личным планом развития. В ГК «Элевел», электротехнической группе примерно с 1 000 сотрудников, работа шла год: «Управленческая перезагрузка», проектные группы, индивидуальные сессии и медиации. Итог — рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет компании (кейс «Элевел»). Директор по персоналу сказала о главном условии точно:
Технология крутая, но работает только труд, больше ничего.
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»
Почему индивидуальные планы развития не выполняют?
Причины повторяются от компании к компании, и почти все видны ещё на этапе составления.
План написан для HR, а не для человека
Сотрудник не выбирал цель и не понимает, что получит сам. Перед составлением плана проверьте простую вещь: есть ли у человека желание и готовность расти именно в эту сторону. Если нет, разговор о мотивации нужен раньше, чем план.
Целей слишком много
Десять компетенций, двадцать действий, приоритеты меняются каждый квартал. Когда целей много, они разнородные и постоянно меняются, люди уходят в апатию, саботаж или имитацию деятельности. Две-три цели, которые выполнят, лучше длинного списка.
В плане одни курсы
«Пройти тренинг по делегированию» — действие, но ещё не развитие. Пока нет рабочей задачи, где новый навык нужен прямо сейчас, знание с программы не переходит в работу. Как сочетать обучение на рабочем месте и вне его, разбираю в статье об обучении и развитии персонала.
Руководитель не участвует
План согласовали, но задачи на вырост руководитель не даёт, встречи переносит, результат не проверяет. Через квартал сотрудник делает вывод: развитие здесь никому не нужно.
Развивают навык, а мешает установка
Человек знает, как делегировать, и всё равно забирает задачи обратно. Дело не в знаниях: внутри работает страх потерять контроль или убеждение, что никто не сделает лучше. Такой пункт ИПР не сдвинется, пока установку не увидели и не разобрали. Поэтому мы начинаем с мышления, а инструменты даём потом.
Как понять, что индивидуальный план развития сработал?
Результат индивидуального плана развития видно по трём вещам: что человек делает иначе, как это отразилось на работе и какое решение по итогам приняла компания. Отметка «выполнено» напротив каждого пункта — ещё не результат.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Поведение | человек рассказывает, чему научился | руководитель и коллеги видят, что он делает иначе |
| Показатели | план закрыт, цифры не изменились | сдвинулся показатель, ради которого писали план |
| Встречи по плану | переносятся и проходят формально | идут по графику, план корректируют |
| Решение компании | «молодец, продолжай» | назначение, новая роль или следующий план |
| Сам сотрудник | считает ИПР обязанностью перед HR | сам предлагает следующую зону развития |
Сроки закладывайте честно. Новые решения и действия видны быстро, а изменения в показателях — обычно через 2–3 месяца. Если по ИПР развиваются руководители, критерии результата лучше договорить до старта: для HR-директора это ещё и аргумент перед генеральным.
С чего начать уже завтра?
- Достаньте действующие ИПР и посчитайте, у скольких записан критерий результата.
- Выберите одного человека, для которого у компании есть понятная следующая задача, и начните с него.
- Попросите сотрудника самого написать черновик: цель, две-три зоны развития, что он готов делать.
- До встречи спросите его руководителя, какую рабочую задачу на вырост он может дать в ближайший месяц.
- Вычеркните из плана всё, что не ведёт к цели. Оставьте три строки.
- Поставьте в календарь первые три встречи по прогрессу.
- Через квартал проведите разбор и решите, что в плане поменять.
