Содержание9 разделов
«Как уменьшить моё рабочее время на оперативную работу с 10 до 5 часов в день без потери результатов?» Это дословный запрос, с которым руководители приходят ко мне на индивидуальную работу. Звучит как вопрос о тайм-менеджменте, а на деле он о том, что такое эффективный руководитель. Эффективность руководителя измеряется не часами и не личной загрузкой, а тем, какой результат команда даёт без его постоянного участия. Ниже разберу критерии, практики, качества, ловушки сильных управленцев и путь, по которому специалист становится эффективным руководителем.
Какой руководитель эффективный и по каким критериям это видно?
Эффективный руководитель — тот, чья команда выполняет цели компании разумной ценой сил, времени и денег и делает это устойчиво: результат держится, когда руководителя нет на месте. Питер Друкер, автор книги «The Effective Executive» (1966; в русском переводе — «Эффективный руководитель»), разводил два понятия: делать вещи правильно и делать правильные вещи. Руководитель, который безупречно закрывает чужие задачи, делает вещи правильно. Эффективен тот, кто выбрал, какие задачи вообще стоит решать.
Внутри одной компании эффективность понимают по-разному. HR-директор в интервью описала это так: один руководитель считает, что надо набрать дешёвых людей и давить на них, пока не уволятся, другой — нанимать дорогих вовлечённых профессионалов. И задала главный вопрос: «Что является результатом? То, что он у тебя не уволился или то, что он дал результат хороший? За какие деньги?» Пока критерии не договорены, каждый руководитель считает эффективным себя.
Я предлагаю смотреть на пять критериев сразу.
| Критерий | Неэффективно | Эффективно |
|---|---|---|
| Результат | «работаем много», цели размыты | цели в цифрах и сроках, команда их выполняет |
| Решения | почти все проходят через руководителя | часть решений команда принимает сама, по договорённым правилам |
| Время руководителя | операционка и перепроверки | цели, люди, развитие подразделения |
| Люди | уходят в первые месяцы или работают «от и до» | растут, у руководителя есть кем себя заменить |
| Устойчивость | без руководителя работа встаёт | неделя его отпуска ничего не ломает |
Чем эффективный руководитель отличается от сильного специалиста?
Специалист отвечает за свой результат, руководитель — за результат других людей. Звучит очевидно, но именно на этом переходе спотыкаются чаще всего. Я прошла его сама: от торгового агента до генерального директора. HR-директор в интервью описала знакомую картину: «вроде бы он неплохой специалист… но точно не лидер. Очень много у нас… назначений таких».
Google проверил это на собственных данных в проекте Oxygen: что отличает лучших менеджеров компании. В списке из восьми привычек технические знания оказались последними. Впереди — быть наставником, давать команде самостоятельность без микроменеджмента, ясно ставить цели и разговаривать с людьми.
| Сильный специалист | Эффективный руководитель | |
|---|---|---|
| Гордится | тем, что сделал сам | тем, что сделала команда |
| Задача горит | берёт и делает | решает, кто сделает, и даёт ресурс |
| Ошибка подчинённого | исправляет за него | разбирает с ним, чтобы не повторилась |
| Рабочий день | расписан своими задачами | в нём есть время на цели и людей |
| Спорная ситуация | «я знаю, как правильно» | «какие ещё есть варианты?» |
| Рост | глубже в профессии | шире в управлении |
Ровно с такой задачей нас пригласили в «Систему Безопасных Коммуникаций» — российского разработчика платформы корпоративной почты и связи CommuniGate Pro (17 000 инсталляций в 53 странах). Мы провели двухдневную «Управленческую перезагрузку» на реальных кейсах компании. Генеральный директор написал:
Мы пригласили Вас с конкретной задачей — помочь нашим руководителям совершить качественный переход от роли игроков-одиночек к роли эффективных управленцев команды. Спустя две недели после обучения я могу с уверенностью сказать: задача выполнена и видны результаты.
Д. П. Старовойтов, генеральный директор АО «Система Безопасных Коммуникаций»
С чего начать тому, кого только что назначили, разбираю в статье о том, как стать руководителем.
Что делает эффективный руководитель иначе, чем остальные?
Друкер считал эффективность не талантом, а привычкой, и описал пять практик, которым можно научиться. К каждой добавлю то, что вижу у руководителей в работе.
Знает, куда уходит его время
Друкер советовал записывать, на что на самом деле тратится рабочий день: память здесь обманывает. В таких записях быстро видна установка «хочешь сделать хорошо — сделай сам». Руководитель перепроверяет, переделывает и отвечает на вопросы, которые люди могли решить без него. Рост результата связан не с количеством часов, а с тем, как руководитель думает и распределяет работу. Есть жёсткая поговорка: «нужно работать не много, а головой».
Спрашивает, за какой вклад ему платят
Исполнительское мышление спрашивает: что мне поручили? Предпринимательское: за какой результат я отвечаю и какими ресурсами его добиваюсь. Второе можно развить и в найме, а первое я встречаю даже у топ-менеджеров. Пока руководитель отвечает за «поручения», он загружен. Когда начинает отвечать за результат, у него появляется право отказаться от лишнего.
Опирается на сильные стороны, а не чинит слабые
Если руководителю не хватает системности, ломать себя годами не нужно: эффективнее взять заместителя, у которого это сильная сторона. Ловушка в обратном. Свою сильную сторону человек часто не ценит («то, что даётся легко, — ерунда») и при этом ждёт её от всех. Отсюда раздражение: «почему они не видят очевидного?»
Делает главное первым
Друкер советовал решать две вещи: что делать первым и что не делать совсем. То же касается целей команды. Когда показателей много, они разнородные и меняются каждый месяц, люди уходят в апатию, саботаж или имитацию деятельности. Лучше несколько понятных целей, чем длинный список, который никто не помнит.
Принимает решение, а не ищет идеальное
В остром стрессе включается реакция «бей, беги, замри», и до спокойного анализа руководитель не дотягивается. Поэтому сильное решение начинается с паузы и с вариантов: пока их два, выбирать приходится из плохого и очень плохого. На программах мы даём технологию «27 вариантов решения любой проблемы», по шагам разбираю её в статье о командной работе. И помните: «волшебная пилюлька есть в сказках, а в реальной жизни есть лучшее из возможного».
Какие качества эффективного руководителя видны в трудный момент?
Списки качеств эффективного руководителя в статьях похожи: ответственность, системность, коммуникабельность, решительность, эмоциональный интеллект. Слова правильные, но про ответственность в анкете правильно ответит каждый. Я смотрю, как качество выглядит, когда трудно.
| Качество | Как звучит на словах | Как выглядит в деле |
|---|---|---|
| Ответственность | «на мне вся контора» | отвечает за свою зону и не забирает чужую |
| Честность с собой | «всё под контролем» | называет риски и проблемы вслух |
| Решительность | «решу сам и быстро» | действует, даже когда страшно, и отвечает за последствия |
| Умение сказать «нет» | «у меня нет выбора» | отказывается от лишнего и принимает цену отказа |
| Самообладание | «я не нервничаю» | замечает раздражение раньше, чем сорвётся на людей |
Отдельно о первой строке. Установка «хороший руководитель должен быть гиперответственным» ложна. Гиперответственность — это брать на себя больше своей зоны влияния и не делить ответственность с командой. Со стороны она похожа на силу, а на деле руководитель тащит всё, а люди наблюдают. И ещё одно различие, которое я прошу руководителей запомнить: «Вина и ответственность — это абсолютно противоположное состояние». Виноватый ищет, кого наказать, себя или других. Ответственный ищет, что изменить.
Как развить лидерские качества руководителя, разбираю в отдельной статье, а какие управленческие навыки нужны на каждом уровне — в другой.
Почему сильные руководители перестают быть эффективными?
«Компания выросла, перестали работать старые методы» — ещё один дословный запрос. Сильный руководитель редко теряет эффективность от лени. Чаще его подводит то, что раньше помогало.
Установка, которая когда-то помогла вырасти
«Только я могу сделать правильно» когда-то дала первые результаты и сделала человека сильным. Но бизнес растёт, а мышление остаётся прежним: руководитель проверяет, контролирует, перепроверяет и становится точкой, через которую проходит всё. Невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке. Подробнее об этой ошибке — в статье об управлении персоналом.
«Знаю — значит, делаю»
Опытный руководитель прошёл десятки тренингов и знает теорию. Иллюзия в том, что знание равно применению. Лекция о правилах делегирования ничего не меняет, пока внутри работает страх потерять контроль: кажется, что если отпустить, всё упадёт.
Честной обратной связи всё меньше
У топ-менеджеров те же слепые зоны, что у всех, и вдобавок дефицит честной обратной связи: подчинённые молчат, коллеги боятся конфликта, собственнику это не нужно. Руководитель может годами не знать, что его директивность гасит инициативу в команде.
Жёсткие ожидания к людям
Руководитель додумывает за людей, ждёт, что они «сами поймут», и раздражается, когда этого не происходит. Ему кажется, что дело в людях. Чаще дело в ожиданиях, о которых никто не договаривался.
Генеральный директор Императорского Монетного Двора Антон Пащенко написал об индивидуальных тренингах для своих топ-менеджеров: эта практика «помогает увидеть иллюзии и „ловушки“, в которые попадают руководители» (кейс Императорского Монетного Двора). Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, работал со мной по индивидуальной программе:
Я вышел из додумываний и жёстких ожиданий в отношении людей, повысил свою эффективность и стал более договороспособным в команде топов.
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы
Как уйти от микроменеджмента к управлению несколькими бизнесами
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе
Как найти установку, которая мешает управлять?
Установка — убеждение, которое работает раньше мысли. Её не видно, видно её следы. В работе с руководителями я опираюсь на четыре признака ограничивающей установки. Под каждой сильной негативной эмоцией обычно лежит установка: так мы реагируем на то, что мир не совпал с нашими ожиданиями.
| Признак | Как звучит у руководителя | Вопрос к себе |
|---|---|---|
| Мегаобобщение | «никому нельзя доверять», «все безответственные» | кто конкретно и в какой ситуации? |
| Жёсткое долженствование | «руководитель должен быть идеальным и всегда знать, что делать» | кто это решил и что будет, если нет? |
| Полярное мышление и ложная невозможность | «либо делаю сам, либо всё развалится», «у нас так нельзя» | какие ещё есть варианты? |
| Сильная негативная эмоция | раздражение на сотрудника за мелочь | какое моё ожидание здесь не совпало с реальностью? |
Вторая строка — почти дословно из запроса руководителя: «подчинённые воспринимают роль руководителя, что он должен быть идеальный, успешный, всегда знать, что делать». С таким ожиданием трудно признать ошибку и попросить помощи, а значит, трудно учиться.
Нашли установку — не меняйте её «в лоб» на противоположную. «Никому нельзя доверять» → «доверяю всем» — это другая иллюзия, и за ней последует откат. Важнее разобраться, где установка вас защищает, а где мешает, и решить, что изменить, а что принять и подстраховать. Если честно назвать и записать причину, это уже половина пути.
Каким стать руководителем, чтобы команда работала без вас?
Путь от специалиста к эффективному руководителю проходит через одни и те же шаги. Их можно пройти самому, если быть честным с собой.
- Посчитайте, что делаете сами. Неделю записывайте задачи и отметьте те, которые мог сделать кто-то из команды.
- Перепишите свою роль. За какой результат подразделения вы отвечаете, в цифрах и сроках. Что делаете только вы: цели, люди, решения, развитие.
- Передавайте результат, а не поручение. Требовать выполнения обязанностей — ещё не делегирование. Делегировать — отдать часть результата вместе с ответственностью и полномочиями человеку, который подходит под задачу.
- Договоритесь о правилах. С чем к вам приходят, какие решения команда принимает сама, в какие точки вы проверяете работу. Контроль идёт по договорённости, а не по настроению.
- Разберите свою установку. Ту, из-за которой вы забираете задачи обратно, — по четырём признакам выше.
- Заведите ритм. Раз в две недели — разбор: что сделано, что получилось, что нет. Через 2–3 месяца сравните с записями первого шага.
- Найдите взгляд со стороны. Свои слепые пятна изнутри не видно. Наставник, коуч или честный коллега сэкономит годы проб и ошибок.
Как понять, что руководитель стал эффективнее?
Анкеты и самооценка здесь слабый источник: на вопрос о делегировании правильно отвечают все. Смотрите на поведение и цифры. Запишите, как обстоят дела сейчас, и сравните через 2–3 месяца: в этот срок обычно и становятся видны изменения в показателях.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Время руководителя | большая часть дня уходит на операционку | заметная часть дня — на цели и людей |
| Вопросы к руководителю | несут всё, включая мелочи | приходят с вариантами решения |
| Решения | без руководителя не принимаются | часть принимают сами, по договорённым правилам |
| Цели | размыты, у каждого своё понимание | в цифрах и сроках, выполняются |
| Новички | уходят в первые месяцы | проходят адаптацию и выходят на результат |
| Замена | оставить подразделение не на кого | есть человек, которому можно передать дела на время отпуска |
В HeadHunter после работы с руководителями главным итогом назвали «переход на стратегический уровень, уход из операционки». Подробности — в кейсе HeadHunter.
Если руководителей развивает компания, критерии результата стоит договорить до старта программы, а не искать после. Для HR-директора это ещё и аргумент перед генеральным: обучение с измеримым результатом защищать проще.
С чего начать уже завтра?
- Неделю записывайте, на что уходит рабочее время. В пятницу отметьте задачи, которые мог сделать кто-то из команды.
- Запишите одной фразой, за какой результат подразделения вы отвечаете, с числом и сроком.
- Выберите одну задачу из списка и передайте её целиком: с результатом, сроком, полномочиями и точкой проверки.
- Введите правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Поймайте у себя одну фразу о людях со словами «всегда», «никогда», «должен» или «нельзя» и проверьте её фактами.
- Спросите двух сотрудников, что вам стоит делать иначе. Слушайте без оправданий.
- Через две недели проведите разбор: что изменилось, что осталось по-старому.
