Содержание9 разделов
За 30 лет работы с руководителями я видела десятки команд — блестящих на бумаге и разваливающихся на практике. Почти никогда причина не в том, что люди слабые. Ниже разберу, как отличить команду от группы сильных одиночек, на чём держится командная работа, что руководитель не может никому передать и как провести совещание, после которого сотрудники приходят с решениями, а не с проблемами.
Чем команда отличается от группы сильных профессионалов?
Группа — это люди, которые работают рядом, и каждый отвечает за свой участок. Команда — это люди, для которых результат компании важнее результата своего подразделения. HR-директор, с которой мы давно работаем, сформулировала это точно: «когда для тебя важен результат компании, а не твоего подразделения… Этому тоже надо учить».
Моя формула короче. Команда — это не просто люди, которые работают вместе. Это люди, которые верят в одно и то же направление.
| Группа сильных людей | Команда | |
|---|---|---|
| Цель | у каждого своя, по подразделению | общая, в цифрах и сроках, её знает каждый |
| Ответственность | «моё» и «не моё» | каждый отвечает за свою часть и за общий итог |
| Решения | у генерального или у того, кто громче | по правилам, о которых договорились |
| Конфликты | обходят, пока не взорвутся | обсуждают, пока они рабочие |
| Проблема | несут руководителю | приходят с вариантами решения |
| Итог | сумма усилий | больше суммы |
Командная работа — не про атмосферу, а про деньги. В группе компаний «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ) мы работали с топ-командой: программа для руководителей, стратегическая сессия, индивидуальные сессии. В тот период с рынка ушли главные поставщики, и, по словам HR-директора Татьяны Ремневой, больше 40 % ассортимента «осталось просто равно нулю». Компания при этом сделала рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет существования. Татьяна честно разделила заслуги: «у нас действительно рекордные финансовые показатели, конечно, это связано с командной работой, а не только с работой с [Маликой], но тем не менее вклад там достаточно серьезный». Подробности — в кейсе «Элевел».
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
Как понять, что командной работы нет, хотя все заняты?
Проверьте свою команду по семи признакам. Формулировки — слова HR-директоров и собственников, с которыми мы разговаривали перед программами.
- Каждый тянет одеяло на своё подразделение: «каждый решает свои проблемы, но не общие».
- К генеральному идут «даже за спичками», а между собой руководители почти не разговаривают.
- Решение принимает тот, «у кого голос громче, кто наглее».
- «Все работают, все в делах, а результата нет».
- Конфликты обходят. Татьяна Ремнева: «Мы часто их избегаем, но они не решаются, особенно на уровне топов».
- Сильных специалистов назначили руководителями, а управлять они так и не начали.
- После тренинга неделю всё хорошо, а потом «опять все на круги своя».
Совпало два признака и больше? Команде есть куда расти без смены состава. Почему люди молчат о проблемах, разбираю в статье про психологическую безопасность в команде.
Какие принципы командной работы держат результат?
Принципов командной работы в статьях десятки. Я оставляю шесть — те, без которых не работает ни один инструмент.
Цель, которую нельзя понять двумя способами
«Я хочу, чтобы отдел продаж работал лучше» — это не цель. Лучше — это быстрее, с большим доходом или с большей маржой? Пока «лучше» не переведено в число и срок, каждый руководитель понимает его по-своему и тянет в свою сторону. Рабочая цель ясная, лежит в зоне влияния команды, и люди хотят её достичь сами, а не потому, что так сказали сверху.
Разделённая ответственность
Это умение распределять ответственность между собой. У руководителей я редко вижу её недостаток, чаще перебор: «от меня зависят результаты всей компании». Гиперответственность — это нездоровая ответственность: руководитель тащит всё, команда наблюдает.
На одной программе топ-менеджеры компании, лидера своего рынка, выписали всё, что вызывает у них сильные негативные эмоции в бизнесе. Один горячо перечислял вопросы, которые «три года не решаются». Тогда HR-директор заметила: всё, что написано на листе, — их прямая зона ответственности. С этого момента работа пошла по-другому.
Доверие и контроль одновременно
Тотальный контроль убивает инициативу, слепое доверие приводит к хаосу и потерянным результатам. Сильный руководитель держит команду двумя руками: одна — мотивация и смысл, другая — контроль. Тогда люди идут по понятному коридору и не живут в режиме проверок.
Ясные правила игры
Людям спокойнее работать, когда правила понятны. Договоритесь, как принимаете решения, с чем идут к руководителю, как спорите и кто за что отвечает. Ждать, что сотрудник «сам поймёт», — иллюзия: если ожидания не согласованы и не закреплены, это зона руководителя.
Разговор вместо молчания
Ошибки, конфликты, непонимание — это рабочие процессы, а не слабость. Молчание разрушает команду быстрее, чем провал. Поэтому раз в несколько месяцев стоит собирать с команды все проблемы и риски: при нормальных отношениях люди расскажут то, чего вы не знали.
Разное мышление как ресурс
Роли в команде — это не только должности. Один человек видит картину целиком, другому важны детали, один быстрый и инициативный, другой осторожный и системный. Многие конфликты рождаются не из характера, а из такой разницы. Если руководитель уже повесил ярлыки «безответственные», «им нельзя доверять», он начинает всё контролировать сам, раздражается и меняет людей, думая, что «просто не те попадаются». Сильная команда не та, где все одинаковые, а та, где каждый усиливает общий результат своей сильной стороной.
Почему команда повторяет своего руководителя?
Я говорю это руководителям прямо: «Команда — это отражение лидера». Если в руководителе хаос, будет хаос в коммуникациях. Если страх, он передастся на все уровни. Если доверие, команда начнёт действовать синхронно, без микроменеджмента.
На одном тренинге руководитель пожаловался, что вся его команда никуда не годится. Я спросила: «А что они делают рядом с вами?» Он их нанимал или принял, когда пришёл. Он их контролирует, обучает, мотивирует и организует их работу друг с другом. Если все подчинённые плохие, что-то не так в управлении.
Отдельно — о делегировании. Кажется, всё просто: раздай задачи и выстрой контроль. Но на этом пути у руководителя срабатывают психологические «затыки»:
- эго: «если всё будут делать подчинённые, зачем нужен я»;
- страх: сделают плохо, а отвечать мне;
- привычка говорить на своём языке и не подстраиваться под картину мира исполнителя.
Невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке. Поэтому навыковый тренинг для сотрудников редко меняет командную работу, пока руководители думают по-старому. Мы начинаем с мышления руководителей, а инструменты даём потом. Как это устроено в программах для управленческих команд, рассказываем на странице о развитии топ-команды.
Какие задачи руководителя нельзя передать команде?
Задачи руководителя команды отличаются от задач сильного специалиста. Вот что остаётся за руководителем, даже если команда взрослая и самостоятельная.
- Цель и критерий результата. Что считаем успехом, в каких цифрах и к какому сроку.
- Роли и зоны ответственности. Кто за что отвечает. Смотрите на то, как человек думает, а не на одну должность.
- Правила. Как принимаем решения, как спорим, с чем приходят к руководителю.
- Связь результата и вознаграждения. Ответственные, сроки, понятно, что получит тот, кто дойдёт до лучшего результата.
- Регулярный сбор проблем. Честная выгрузка плюсов и минусов команды, без иллюзий, раз в несколько месяцев.
- Регулярные разборы. Например, раз в две недели: что сделано, что получилось, что нет.
- Признание побед. Разделить результат с командой и зафиксировать уровень, на который теперь можно опереться.
- Работа с собой. Свои установки, страхи и ярлыки по отношению к людям. Эту задачу за руководителя не сделает никто.
Как провести совещание, после которого приходят с решениями?
Это технология командной работы, которую я даю руководителям на программах и прошу провести со своими командами. Называется «27 вариантов решения любой проблемы». Сначала пройдите её сами на одной своей задаче, чтобы увидеть, где возникают вопросы. Потом проведите рабочую встречу с командой.
- Проблема. Соберите с команды все проблемы без критики, споров и оценок. Если в команде проблему видят по-разному (продажи винят маркетинг за слабые заявки, кто-то — неудобную CRM, кто-то — систему мотивации), это нормальный материал. Возьмите одну проблему и сформулируйте её. Отдельно запишите, какие эмоции она вызывает: пока чувства не названы, ситуацию трудно спокойно признать.
- Причины. Ищите их в трёх местах: «я», «они» (люди) и обстоятельства. Людям свойственно видеть причины снаружи: экономика, рынок, «бестолковые сотрудники». Если в каждом месте нашлось по одной причине, до корня вы не дошли. Врач тоже не лечит колено, пока не посмотрит анализы.
- Цель. Чего команда хочет на самом деле. Не «было бы неплохо», а ясный результат в зоне её влияния.
- Варианты. Не меньше 27. Серьёзные, фантастические, смешные, дорогие, дешёвые, быстрые, долгие. Главное правило этого шага: никакой критики. Фразы «это не сработает», «мы это пробовали», «дорого» гасят поиск на корню.
- Лучшее из возможного. Идеального варианта нет: если бы он был, не было бы и проблемы. Выберите то, что даёт реальный шаг вперёд. Иногда хороших вариантов набирается двадцать.
- Приземление. По каждому выбранному варианту: плюсы, минусы, подводные камни, риски и короткая дорожная карта. Назначьте ответственных и сроки.
- Действие и итог. Результат радует — разделите победу с командой. Нравится, но не вполне — докрутите. Не нравится — вернитесь к первому шагу с новой формулировкой. Иногда лучше сделать на «три с плюсом», но быстро, чем на «десять с минусом», но никогда.
Дальше введите правило: к руководителю приходят, по сути, на пятом шаге, с проработанными вариантами: «я вижу такой вариант, согласуйте». Человек может ответить, в чём проблема, почему она возникла и чего он хочет. Это первые три шага.
Как это выглядит в компании. Hennlich — российская группа международного поставщика промышленного оборудования (20 стран Европы, более 100 лет на рынке). Её генеральный директор Максим Желепа после программы для своей топ-команды (кейс Hennlich):
Я получил более 300 вариантов устранения текущих проблем, которые стали решаться без моей помощи. Совещания стали короче, а решения сразу внедряются.
Максим Желепа, генеральный директор Hennlich
Татьяна Ремнева в «Элевел» описала то же со своей стороны: «ко мне уже вообще никто не приходит, у меня вообще кабинет пустой, раньше у меня очереди сидели».
Честная оговорка: через 2–3 месяца практики будет видно, кто категорически сопротивляется. Обычно это те, кто и раньше не давал результата. Тогда решение о составе становится спокойным и обоснованным, а не эмоциональным.
Через какие стадии проходит команда и где застревает?
Этапы командной работы хорошо описывает модель психолога Брюса Такмана (1965; пятую стадию он добавил в 1977 году). Полезна она руководителю тем, что подсказывает, какое действие нужно на каждой стадии.
| Стадия | Что происходит | Что делает руководитель |
|---|---|---|
| Формирование | осторожность, вежливость, ждут указаний | цель, роли, правила |
| Шторм | споры за влияние и ресурсы, одеяло на себя | выводит конфликты в открытый разговор, не подавляет их |
| Нормирование | договорились, как работать | закрепляет правила, отдаёт решения команде |
| Функционирование | команда решает задачи сама | ставит цели выше, развивает людей |
| Завершение | проект закончен или меняется состав | подводит итоги, фиксирует опыт |
Чаще всего управленческие команды застревают в шторме: конфликты не решают, а обходят. Со стороны это выглядит как мир, а на деле решения замыкаются на генеральном. И ещё одно: команду нормально пересобирать. Сильный состав формируют, а не ждут «идеального сотрудника», и иногда это приходится делать несколько раз.
Как оценить командную работу без анкет?
Анкета «на вовлечённость» покажет настроение. Командную работу лучше видно по поведению. Запишите цифры сейчас и сравните через 2–3 месяца.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Вопросы к генеральному | несут всё, включая мелочи | несут решения на согласование |
| С чем приходят сотрудники | с проблемой или жалобой | с вариантами решения |
| Совещания | длинные, решения не внедряются | короче, решения сразу идут в работу |
| Старые задачи | вопросы, которые «три года не решаются» | у каждого вопроса есть ответственный и срок |
| Конфликты руководителей | скрытые, о них узнают последними | обсуждаются, пока рабочие |
| Цели | у подразделений свои | у подразделений общая цель компании |
С чего начать уже завтра?
- Запишите цель команды на квартал одной фразой, с числом и сроком. Попросите каждого руководителя сделать то же самостоятельно и сравните формулировки.
- Неделю отмечайте, с чем к вам приходят. Посчитайте вопросы, которые могли решить без вас.
- Соберите с команды все проблемы и риски. Только список: без критики и без поиска виноватых.
- Возьмите одну проблему и проведите по ней совещание по семи шагам выше.
- Введите правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Назначьте разбор через две недели: что сделано, что получилось, что нет.
- Честно ответьте себе, какие ярлыки вы уже повесили на людей в команде.
