Содержание8 разделов
За 30 лет я прошла путь от торгового агента до генерального директора, а потом ушла в обучение и работаю с руководителями и HR-директорами компаний. Кадровое делопроизводство оставлю кадровикам и юристам. Здесь — о том, что зависит от руководителя: какие методы управления персоналом работают, какие ошибки повторяют даже сильные управленцы и как понять, что система работает, без сложных опросов.
Что такое управление персоналом и кто за него отвечает?
Управление персоналом — это работа с людьми на всём их пути в компании: подбор, адаптация, постановка задач, оценка, мотивация, обучение и развитие, удержание. В крупной компании систему строит HR-служба. Работает она в руках руководителей.
| Что | Делает HR-служба | Делает руководитель |
|---|---|---|
| Подбор | профиль должности, поиск, отбор | решает, кого берёт, и объясняет, какой результат ждёт |
| Адаптация | программа ввода, наставник | первые задачи, обратная связь, правила отдела |
| Цели и оценка | система KPI, процедура оценки | переводит цель компании в задачу каждого и проверяет результат |
| Мотивация | система оплаты и премий | признание, смысл задачи, рост внутри отдела |
| Обучение | программы, бюджет, подрядчики | даёт применять новое в работе и спрашивает за это |
| Удержание | опросы, аналитика текучести | нагрузка, отношения в команде, справедливость |
Среди HR-директоров ходит фраза: люди приходят в компанию, а уходят от руководителей. Систему премирования можно поменять приказом. То, как руководитель ставит задачу и реагирует на ошибку, приказом не поменяешь.
Есть и рыночная причина заниматься этим всерьёз. Сейчас почти по всем позициям и почти во всех регионах кадровая яма. Людей трудно найти, а найденный сотрудник может не пройти адаптацию и уйти через месяц или два. Научиться управлять теми, кто уже работает, выгоднее, чем снова выходить на рынок.
Какие методы управления персоналом работают и где их предел?
В учебниках методы управления персоналом делят на три группы. Работают все три, но у каждой свой предел.
| Группа | Что входит | Где предел |
|---|---|---|
| Административные | структура, должностные инструкции, регламенты, приказы, контроль | задают рамки, но не дают желания делать больше минимума |
| Экономические | оклад, премии, KPI, бонусы | работают, пока совпадают с актуальной задачей |
| Социально-психологические | цель и смысл, признание, климат, развитие, стиль руководителя | действуют сильнее всего, но держатся на руководителе, в регламент их не впишешь |
С экономическими методами я часто вижу одну историю. Система KPI построена под одну цель, а горит другая. Компании сейчас нужен, например, средний чек, а премия платится за количество клиентов. Люди честно делают то, за что им платят, и результат не растёт.
Психологические методы управления персоналом — это не манипуляции и не мотивационные речи. Это понимание, что движет конкретным человеком. В работе людей интересуют деньги, рост и карьера, возможность реализоваться, признание. Многие хотят дать хороший результат, но не понимают, как именно. У них есть потенциал, к которому нет доступа, и открыть его может руководитель.
Грамотный руководитель держит команду в двух ладонях: в одной мотивация и вдохновение, в другой контроль. Тогда люди идут по понятному коридору, и им самим так спокойнее: людям хорошо, когда правила игры ясны.
Какие ошибки повторяют даже сильные руководители?
Эти ошибки я вижу у опытных, успешных управленцев. Дело не в слабости: каждая из них когда-то помогала человеку вырасти.
Тащить всё на себе
У человека есть команда и руководители направлений, а он сам принимает почти все решения и становится точкой, через которую проходит всё. Причина почти никогда не в том, что некому поручить. Внутри сидит убеждение: если не я, никто не сделает нормально. Невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке.
Путать требование с делегированием
Требовать выполнения обязанностей — ещё не делегирование. Делегировать — значит отдать часть результата вместе с ответственностью и подобрать исполнителя с учётом его компетенций, характера и мотивации. Правила делегирования можно найти в интернете за десять минут. Мешают психологические «затыки»: «дольше объяснять, чем сделать самому», страх, что сделают плохо, а краснеть перед клиентом придётся мне, и тихий вопрос «зачем я тогда нужен».
Держаться за контроль
Контроль — очень убедительная иллюзия безопасности. Руководитель проверяет, контролирует, перепроверяет, и кажется, что всё в его руках. На деле решения замедляются, команда не растёт, а бизнес упирается в одного человека. Платит за это руководитель своим временем, здоровьем и часто деньгами компании.
Искать волшебных сотрудников
Надежда звучит так: найду правильного человека, и проблема уйдёт. Проблема с кадрами на рынке есть, никто её не отрицает. Но у одних руководителей она не болит, а у других съедает бизнес. У одной моей клиентки оценка мышления показала пять её собственных настроек, которые незаметно создавали проблему с кадрами. Пока они работали, любой новый «правильный» сотрудник упирался в те же стены.
Искать причины только снаружи
Когда руководители разбирают проблему, причины почти всегда находятся снаружи: экономика, рынок, «сотрудники бестолковые, безответственные и не замотивированы». До причин в себе внимание доходит редко. Сотрудники, кстати, делают то же самое: в их списке руководитель «неадекватный» и платят мало. Пока каждый видит причину в другом, решение будет долгим, дорогим или вовсе не в том направлении.
Держать жёсткие ожидания вместо договорённостей
Жёсткий стиль гасит инициативу одной фразой: «это не сработает», «мы это пробовали», «дорого». После пары таких реакций люди перестают предлагать. Другая сторона того же — додумывать за людей и ждать, что они «сами поймут».
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе, работал со мной по индивидуальной программе. Итог он описал так:
Я вышел из додумываний и жёстких ожиданий в отношении людей, повысил свою эффективность и стал более договороспособным в команде топов.
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы
Как уйти от микроменеджмента к управлению несколькими бизнесами
Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе
Какие задачи руководителя нельзя отдать HR?
HR-служба может дать правила, оценку и обучение. Цикл, который превращает их в результат, крутит только руководитель.
- Цель. Переведите задачу компании в цель каждого: в числах, со сроком, в зоне влияния человека. «Чтобы отдел работал лучше» — не цель: лучше по скорости, по доходу или по марже?
- Исполнитель. Подберите человека под задачу: компетенции, характер, мотивация, то, как он думает. Один сам берёт инициативу, другой ждёт сигнала. Один видит картину целиком, другой замечает детали.
- Правила. Договоритесь, с чем к вам приходят и как принимаются решения. Рабочее правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Мотивация и контроль. Обе ладони сразу. Премия и KPI поддерживают ту задачу, которая горит сейчас, а контроль идёт по договорённым точкам, а не по настроению.
- Разбор. Раз в две недели: что сделано, что получилось, что нет. Раз в несколько месяцев соберите с команды все проблемы и риски: при нормальных отношениях люди расскажут то, чего вы не знали.
- Признание и следующий шаг. Разделите результат с командой, зафиксируйте новый уровень и поставьте следующую цель.
Руководитель, который вырос из сильного специалиста, обычно хорошо делает работу сам и хуже — через людей. Это нормальный этап, и этому учатся. Как мы работаем с руководителями среднего звена, рассказываем на странице об обучении линейных руководителей. Какие навыки для этого нужны, разбираем в разделе об управленческих компетенциях.
Как управлять людьми, которые думают по-разному?
Психология управления персоналом начинается с простого наблюдения: одну и ту же задачу два сотрудника услышат по-разному. Дело не в упрямстве, а в привычках восприятия и мотивации. Один идёт к цели, другой прежде всего видит риски. Один решает по своим критериям, другому нужна оценка со стороны. Один любит работать по процедуре, другой ищет варианты.
Если руководитель этого не видит, он вешает ярлыки: «безынициативный», «вечно ищет проблемы», «не может решить сам». А человек, который первым видит риски, может оказаться самым полезным в проекте, если дать ему подходящую задачу.
Эту разницу можно измерить. В работе с командами я использую опросник jobEQ iWAM: 48 параметров мышления и мотивации, с каждым участником — личный разбор. Опросник не ставит оценок «хорошо — плохо» и не служит фильтром «годен — не годен». Он показывает, в какой роли и в каких условиях человеку будет легко, а где он начнёт буксовать. Для HR-директора это опора для расстановки людей, кадрового резерва, индивидуальных планов развития и нематериальной мотивации. Как устроен метод, рассказываем на странице о метапрограммах.
Так же видны и настройки самого руководителя. Сильный топ может не осознавать, что занимает слишком категоричную позицию и этим мешает команде договариваться. У одного серийного предпринимателя с очень сильным профилем оценка показала невысокий фокус на людях. Именно это не давало ему расти дальше: всё, что делает компания, она делает через людей. Когда человек видит такое в своём профиле сам, а не слышит от начальника, меняться ему проще.
Как оценить эффективность персонала без сложных систем?
Управление эффективностью персонала в учебниках — это KPI, оценка, аудит HR-процессов. Всё это нужно, но первые изменения видны раньше, чем попадут в отчёт. Запишите, как обстоят дела сейчас, и сравните через 2–3 месяца.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| С чем приходят к руководителю | с проблемой, жалобой или просьбой «помогите» | с вариантами решения: «вижу такой вариант, согласуйте» |
| Решения | все проходят через руководителя | часть принимают без него, по договорённым правилам |
| Новички | уходят в первые месяц-два | проходят адаптацию и выходят на результат |
| KPI | премия за одно, а компании нужно другое | премия поддерживает задачу, которая горит сейчас |
| Обучение | материалы лежат на полке | инструментами пользуются каждый день |
| Время руководителя | уходит на операционку и перепроверки | остаётся на стратегию и развитие людей |
Так это выглядело в HeadHunter после работы с руководителями. Главным итогом там назвали «переход на стратегический уровень, уход из операционки». Марина Львова, директор по организационному развитию, через год написала: «использую каждый день инструменты, которые были на тренинге». Подробности — в кейсе HeadHunter.
Честная оговорка: через 2–3 месяца станет видно и другое — кто категорически сопротивляется. Обычно это те, кто и раньше не давал результата. Тогда решение о них становится спокойным, а не эмоциональным. Увольнять раньше — значит терять людей, которых сегодня трудно найти.
Когда руководителям нужно обучение, а не новый регламент?
Регламент помогает, когда люди не знают, как надо. Когда знают, но не делают, дело в мышлении: в страхах, установках, привычке держать всё на себе. Человек со страхом «сделают плохо, а отвечать мне» не начнёт делегировать после лекции о правилах делегирования.
Поэтому навыковый тренинг редко меняет управление персоналом, пока руководители думают по-старому. В программах обучения руководителей мы сначала работаем с мышлением, а инструменты даём потом, и участники берут их совсем иначе. Если задача шире управленческой команды, смотрите, как мы строим корпоративное обучение под задачу компании.
Для HR-директора это ещё и вопрос аргументов перед генеральным. Обучение без измеримого результата — риск для самого HR. Поэтому критерии результата стоит договорить до старта программы, а не искать после.
С чего начать уже завтра?
- Неделю записывайте, какие решения проходят через вас. Отметьте те, что мог принять кто-то другой.
- Выберите одну такую задачу и передайте её целиком: с результатом, сроком и правом решать.
- Сверьте KPI своего отдела с задачей, которая горит сейчас. Если премия платится за другое, начните с этого.
- Введите правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Назначьте разбор через две недели: что сделано, что получилось, что нет.
- Возьмите сотрудника, которого считаете слабым, и найдите, где он силён и какая задача ему подошла бы.
- Честно ответьте себе, за какой контроль вы держитесь из страха, а не по делу.
