Обучение и развитие персонала: цели, методы и план на год

«Почему HR-ы так настойчиво хотят всех обучать… что нам это даёт?» С этим вопросом к HR-специалисту на собеседованиях подходили трое учредителей — она рассказала об этом в интервью. Вопрос честный, и отвечать на него приходится каждому, кто просит бюджет на обучение и развитие персонала. Ответ «сотрудники станут профессиональнее» генерального не убеждает. Убеждает другой: какая задача компании решится, кого и чему для этого учим, каким методом, в какие сроки и по каким цифрам поймём, что сработало. В статье разбираю это по порядку: цели, методы на рабочем месте и вне его, план обучения и замер результата.

Что такое обучение и развитие персонала и чем они отличаются?

Обучение и развитие персонала — часть управления персоналом, которая отвечает за то, чтобы люди умели делать то, что нужно компании сейчас и через год-два. Их часто пишут через «и», но задачи у них разные.

Система развития персонала связывает одно с другим: цели компании → кого развивать → чему учить → каким методом → как проверить. Выпадет одно звено, и обучение превращается в каталог курсов: часы растут, а работа не меняется. Как готовить преемников, разбираю в статье о кадровом резерве, а как вести личный маршрут сотрудника — в статье об индивидуальном плане развития.

Какие цели развития персонала ставить, чтобы генеральный увидел пользу?

Цель «повысить квалификацию» ничего не говорит генеральному и не помогает выбрать метод. Рабочая цель строится в три шага: задача бизнеса → что люди должны делать иначе → чему их для этого научить. Двигаться стоит именно так, от бизнеса к курсу. Обратный путь, от каталога тренингов к задаче, и рождает вопрос «что нам это даёт?».

Хорошая цель отвечает на четыре вопроса: какой показатель меняем, у кого, к какому сроку и как проверим. «Сократить число вопросов, которые руководители отделов несут генеральному» — уже цель. «Научить руководителей управлять» — пока тема курса.

Задач у развития персонала обычно три: закрыть разрыв в навыках для текущей работы, подготовить людей к росту бизнеса и удержать сильных, которым без роста становится скучно. План обучения стоит проверять на все три сразу.

Какие методы обучения персонала работают на рабочем месте?

Методы обучения персонала делят на две большие группы: на рабочем месте и вне его. Обучение персонала на рабочем месте идёт прямо в работе: на настоящих задачах, под присмотром и с поддержкой. Плюс в том, что знания сразу идут в дело. Минус: качество зависит от того, кто учит и есть ли у него на это время.

Какие методы подходят для обучения персонала вне рабочего места?

Обучение персонала вне рабочего места начинается, когда человек выходит из потока задач: в учебный класс, в зал тренинга, на онлайн-курс. Так можно учить многих сразу, тренировать навыки без риска для клиентов и посмотреть на свою работу со стороны. Слабое место у них общее: перенос в работу сам не происходит.

Деловые игры и симуляции лежат в основе моих программ для руководителей. В первый день группа проходит авторскую управленческую симуляцию и на собственном поведении видит, где команда теряет результат. Во второй день получает инструменты под то, что выявилось. К концу первого дня участники обычно сами просят инструменты. Программы для руководителей можно провести и в онлайн-формате, но работа с мышлением и командными договорённостями сильнее идёт офлайн.

Как сочетать обучение на рабочем месте и вне его?

Популярный ориентир даёт модель 70/20/10: около 70 % опыта человек получает из задач на работе, 20 % — от людей рядом (наставник, руководитель, коллеги), 10 % — на учёбе. Модель условная: её авторы опрашивали успешных руководителей, строгих исследований за ней нет. Но вывод из неё полезный. Курс даёт лишь малую часть развития, и без задач и поддержки после обучения он почти ничего не меняет.

HR-специалист в интервью описала, как это выглядит на практике: «как всё закончилось, только все расходятся, опять все на круги своя». Другая собеседница сказала ещё точнее: «мышление невозможно поменять за одну-две тренинг-группы… нужна… серия мероприятий».

Поэтому программу я строю как связку из трёх частей.

Как составить план обучения персонала на год?

План обучения персонала связывает цели компании с программами, людьми, сроками и бюджетом. Его утверждает руководство, поэтому он же — главный аргумент HR в разговоре о деньгах. План развития персонала шире: в него входят ещё ротации, кадровый резерв и индивидуальные планы. Составлять план обучения удобно в таком порядке.

Так могут выглядеть три строки годового плана. Это пример структуры, а не готовое решение.

Почему обучение не меняет работу и что с этим делать?

Многие компании прошли десятки тренингов и в обучение больше не верят. В этом смысле они правы: результата не видно, и причины обычно одни и те же.

Когда эти звенья на месте, результат видно в цифрах. В Skoda мы обучали менеджеров по корпоративным продажам всех дилерских центров марки в России: программа из трёх модулей и экзамена на авторской методике. Руководитель корпоративных продаж марки написал: «По итогам обучения есть реальный рост финансовых показателей». Объём продаж корпоративным клиентам растёт на 50 % ежегодно. Подробности — в кейсе Skoda, другие результаты — в кейсах обучения персонала.

Как измерить результат обучения и развития персонала?

Число обученных и часов показывает активность, а не результат. Классика оценки — четыре уровня модели Дональда Киркпатрика: реакция, усвоение, поведение, результат.

Отчёты об обучении чаще всего застревают на первых двух уровнях: анкеты и тесты собрать проще. Генерального интересуют два последних. Измерить можно и то, что кажется неизмеримым. Всё можно оцифровать, вопрос только в том, какими категориями. Например, до программы запишите, сколько вопросов в неделю руководители отделов несут генеральному, и через 2–⁠3 месяца посчитайте снова.

В наших программах KPI согласуем с HR-директором до старта, после программы готовим отчёт заказчику. Решения и действия участников меняются сразу, показатели бизнеса — через 2–⁠3 месяца. Как перевести эффект в деньги и посчитать окупаемость, разбираю в статье о стоимости корпоративного обучения.

Если большая программа кажется риском, начните с малого. Пилотный проект обучения на одном руководителе, отделе или команде заканчивается отчётом, и результат видно на ваших людях и вашей задаче. До пилота можно провести демо-час для фокус-группы ваших руководителей.

С чего начать уже завтра?