Содержание8 разделов
После презентации программ мне почти всегда задают один вопрос: «Какая стоимость будет итоговая?» Вопрос честный. У HR-директора есть бюджет и генеральный, который спросит, за что компания платит. Ниже разберу, из чего складывается стоимость корпоративного обучения, как сравнивать предложения разных подрядчиков, как посчитать окупаемость в показателях компании и почему цену мы называем только после встречи-знакомства.
Из чего складывается стоимость корпоративного обучения?
Цена корпоративного тренинга — это не гонорар тренера за день в зале. Это сумма работ до программы, во время неё и после. Чем точнее подрядчик назовёт эти работы, тем проще понять, за что вы платите.
Задача и KPI
Что должно измениться в работе людей и в каких показателях это будет видно. Тренинг на один навык и программа, после которой топ-команда решает вопросы без генерального, отличаются по объёму работы в разы. Чем точнее сформулирован результат, тем точнее расчёт.
Состав и размер группы
Топ-команда, линейные руководители и менеджеры по продажам требуют разной подготовки. В группе обычно до 15 человек: так ведущий успевает поработать с каждым. Если людей больше, их делят на потоки. Индивидуальная работа с первым лицом — отдельный формат со своим расчётом.
Формат
Офлайн в зале компании, выездная сессия или онлайн. Для управленческой команды лучший вариант — офлайн. Выезд добавляет в смету зал, дорогу и проживание. Онлайн их убирает, но с руководителями он работает только вживую и в малых группах.
Длительность
Тренинг по одной теме — один день. Программа — в среднем 2–3 дня. Бывают серии: для менеджеров по корпоративным продажам дилеров Skoda программа состояла из трёх модулей и экзамена. С крупными клиентами мы работаем от года: программа, проектные группы, индивидуальные сессии.
Подготовка и диагностика
Интервью с заказчиком и участниками, оценка мышления и мотивации, программа под отрасль, культуру и ситуации компании. Я начинаю с диагностики: на первом дне участники сами видят свои точки роста и уже не говорят, что «у нас этого нет». Готовый курс из каталога дешевле в подготовке, но разбирает чужие кейсы.
Сопровождение
Поддерживающая встреча через месяц-полтора, индивидуальные сессии, разбор того, что не получилось. Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел», объясняла, почему без этого нельзя: «один раз не принесет никакого результата… И нам нужна была поддержка вот эта посттренинговая».
Замер и отчёт
KPI согласуем до старта, замер делаем через 2–3 месяца. После программы — обратная связь по каждому участнику и по группе для представителей компании и отчёт заказчику. Без этой части обучение остаётся расходом, который нечем защитить перед генеральным.
Как на рынке считают стоимость тренингов?
Тренинговые компании считают цену тремя способами. Суммы у всех разные, а логика одна, и её полезно знать до переговоров.
| Модель | Как считают | Что уточнить |
|---|---|---|
| За тренинговый день | цена дня для группы до определённого числа людей, сверх него доплата | сколько человек входит в цену, входят ли подготовка и материалы |
| За участника | так продают открытые тренинги и онлайн-курсы | подходит ли общая программа под ваши задачи и с кем ваши люди окажутся в группе |
| За проект | программа целиком: диагностика, модули, сопровождение, замер | какие этапы входят, какие KPI и когда замер |
Цену дня удобно сравнивать, но она сбивает с толку: за одинаковым днём стоит разная работа до и после него. Есть и статья расходов, которой нет ни в одной смете, — время участников. Два дня обучения десяти руководителей — это двадцать рабочих дней управленческой команды. Для компании это обычно дороже гонорара тренера. Поэтому главный вопрос не «сколько стоит день», а «что изменится после этих дней».
Почему дешёвый тренинг часто обходится дороже?
В одном интервью HR-директор рассказала, как её собеседовали учредители компании. Каждый задал один и тот же вопрос: «почему HR-ы так настойчиво хотят всех обучать… что нам это даёт?» Один пояснил свою мысль: «вот не умеет он продавать, вот хоть я его на десяти тренингах обучу… ничего не меняется».
Так выглядит настоящая цена обучения, которое ничего не изменило. Компания платит трижды: деньгами, временем людей и доверием генерального. Следующий бюджет на обучение HR-директору согласовать уже труднее.
Чаще всего так заканчиваются навыковые тренинги для опытных руководителей. Они прошли десятки программ и знают теорию не хуже тренера. Неделю после тренинга всё хорошо, а потом всё возвращается на круги своя. Меняться должно не знание, а то, как люди думают и принимают решения. Поэтому мы начинаем с мышления руководителей и работаем на реальных задачах компании, а инструменты даём потом.
Как сравнить предложения, если цены разные?
Положите предложения рядом и сравните не итоговые цифры, а ответы на семь вопросов. Где ответа нет, там скрытый риск.
- Какой результат обещает подрядчик и в каких показателях компании мы его увидим?
- Кто ведёт программу: автор метода или тренер из пула?
- Как программу адаптируют: интервью, оценка участников, кейсы вашей компании или готовый курс?
- Что будет после тренинга: поддерживающая встреча, индивидуальные сессии, разбор того, что применили?
- Когда и как замерят результат и кто получит отчёт?
- За что подрядчик отвечает, если результата нет?
- Можно ли увидеть работу до договора?
Последний вопрос важнее, чем кажется. Опытные HR-директора устали от тренеров, которые классно продают себя на переговорах, а потом группа их «съедает». Покупать кота в мешке не хочет никто. Поэтому после встречи-знакомства мы проводим демо-час для фокус-группы ваших руководителей за наш счёт. А большую программу можно начать с пилотного проекта обучения на одной команде.
Как посчитать окупаемость обучения сотрудников?
Окупаемость считают не по анкетам после тренинга, а по показателям компании. Классика оценки — четыре уровня Дональда Киркпатрика: реакция, усвоение, поведение, результат. Джек Филлипс добавил к ним пятый — возврат инвестиций (ROI). Формула простая: ROI = (денежный эффект − полные затраты) ÷ полные затраты × 100 %. Трудность в другом: о том, что измерять, договариваются до старта, а не после. Как эти уровни работают в системе обучения компании, разбираю в статье о корпоративном университете.
- Показатель. До старта выберите 1–3 показателя, на которые обучение может повлиять: сколько вопросов руководители решают без генерального, выполнение плана продаж, сроки проектов, текучесть в команде. Качественные изменения тоже можно измерить. Я говорю руководителям: оцифровать можно всё, вопрос только в том, какими категориями.
- Точка «было». Запишите значения сейчас. Без этой точки через три месяца спорить будут мнения, а не цифры.
- Зона влияния. Отделите то, на что влияет программа, от рынка, сезона и решений собственника. Мы можем замерить только результат своей работы, поэтому KPI согласуем с заказчиком до старта. Если показатель вне нашей зоны влияния, скажем об этом прямо.
- Замер. Решения и действия участников меняются сразу, показатели бизнеса — через 2–3 месяца. Замерьте их и сравните с точкой «было».
- Деньги. Переведите изменение в деньги и сравните с полной стоимостью: цена программы, время участников, логистика.
Цель в KPI может быть прямо в деньгах: в одном нашем проекте целью стала конкретная сумма чистой прибыли. В группе компаний «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников) после годовой программы для топ-команды компания сделала рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет. Директор по персоналу при этом честно разделила заслуги: это связано с командной работой, «а не только с работой с [Маликой]». В Hennlich, поставщике промышленного оборудования, после оценки и программы для топ-команды выручка компании выросла вдвое. Её генеральный директор Максим Желепа говорит о предпринимателях так: «люди очень прагматичные и хотят от любой инвестиции получить конкретно измеримый результат». Подробности — в кейсе «Элевел» и кейсе Hennlich.
Как обосновать бюджет перед генеральным?
Генеральный директор покупает не тренинг, а изменение в бизнесе. Собственники часто формулируют это жёстко: «У меня жесткий бизнес. Мне нужно получить ROI». Татьяна Ремнева отвечает на это со стороны HR: «у меня тоже только про бизнес. Меня спрашивают ровно то же самое, что спрашивают директора по продаже. И никаких скидок ни на что».
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
Говорите с генеральным на языке денег и рисков:
- Цель компании. Какую цель года поддерживает обучение: рост, новое направление, управляемость после быстрого роста, выход из кризиса.
- Показатель. Какие 1–3 цифры изменятся и когда вы их покажете.
- Цена бездействия. Во что обходится то, что не работает сейчас: решения, которые замыкаются на генеральном, конфликты руководителей, невыполненный план.
- Малый шаг. Сначала одна команда или один руководитель, потом решение о программе.
- Доказательства. Кейсы с цифрами и знакомство с ведущим до договора.
Начинать стоит с руководителей: любые изменения в бизнесе начинаются сверху. Короткие аргументы для такого разговора мы собрали на странице о корпоративном обучении под задачи компании, их можно переслать генеральному как есть.
Почему цену мы называем после встречи-знакомства?
Потому что стоимость определяется ценностью и результатом, а не часами в зале. Пока мы не знаем задачу, состав группы и KPI, любая цифра будет ценой «вообще». Назвать её легко, но сравнить с вашей задачей нельзя.
На встрече-знакомстве я спрашиваю, что не устраивает в работе сейчас, кого нужно учить, что должно измениться и как это будет видно. Потом договариваемся о KPI. Если ваши KPI вне нашей зоны влияния, честно скажем, что это не наша история. Если берёмся, предлагаем программу и называем стоимость. На большинстве программ даём гарантию результата обучения, её условия и показатели обсуждаем на той же встрече.
С чего начать уже завтра?
- Запишите одной фразой, что должно измениться после обучения, и 1–3 показателя, в которых это будет видно.
- Зафиксируйте текущие значения этих показателей: это ваша точка «было».
- Посчитайте полную стоимость прошлого обучения, включая время участников, и честно ответьте себе, что оно изменило.
- Отправьте подрядчикам семь вопросов из чек-листа выше и сравните ответы, а не цены.
- Попросите показать работу до договора: демо на фокус-группе или пилот на одной команде.
- Подготовьте для генерального одну страницу: цель, показатели, полная стоимость, срок замера.
