Содержание8 разделов
Корпоративный университет обычно появляется, когда разовых тренингов становится мало. Компания растёт, руководителей не хватает, а обучение живёт отдельно от стратегии. Я не проектирую корпоративные университеты: моя работа — программы для руководителей и управленческих команд. Но мне задают вопрос: «У нас свой корпоративный университет и внутренние тренеры. Зачем внешний эксперт?» Ниже разберу, что такое корпоративный университет, из чего он состоит, как его создать и где ему нужен взгляд со стороны.
Что такое корпоративный университет простыми словами?
Корпоративный университет — это система обучения внутри компании, подчинённая её стратегии. У неё есть заказчик (первое лицо и топ-команда), цели на языке бизнеса, программы для разных ролей, свои и внешние преподаватели и способ проверить, что после обучения люди работают иначе.
Слово «университет» сбивает с толку: дипломов и аудиторий может не быть вовсе. Корпоративные университеты компаний бывают отделом из нескольких человек, который работает с подрядчиками, и бывают отдельной организацией со своим кампусом. Отличает их не размер, а связь со стратегией. Разницу проще всего увидеть рядом с обычным учебным центром.
| Учебный центр | Корпоративный университет | |
|---|---|---|
| Откуда задачи | заявки подразделений | цели компании на 1–3 года |
| Заказчик | HR или руководитель отдела | генеральный директор и топ-команда |
| Программы | каталог курсов | школы под роли: руководители, резерв, наставники, продажи |
| Кто учит | свои тренеры и подрядчики | внутренние эксперты, руководители компании и внешние специалисты |
| Мера успеха | часы обучения и число выпускников | изменения в работе людей и в показателях бизнеса |
Корпоративные университеты в России давно есть у крупных компаний: например, СберУниверситет и Корпоративный университет РЖД. Но идея работает и в среднем бизнесе, если начинать с задач, а не с вывески.
Зачем компании свой университет: какие задачи не решить разовыми тренингами?
Корпоративный университет закрывает задачи, с которыми разовые тренинги не справляются:
- превращает стратегию в действия людей: если компания выходит на новый рынок или меняет модель продаж, люди учатся этому заранее, а не после провала;
- растит руководителей изнутри: из кадрового резерва назначают людей, которые уже понимают, как управляют в этой компании;
- даёт общий язык управления: как ставим задачи, даём обратную связь, принимаем решения и спорим;
- сохраняет знания, когда уходят опытные люди: их опыт передают через наставников;
- быстрее вводит в работу новичков и новых руководителей.
Создание собственного корпоративного университета имеет смысл, когда эти задачи повторяются из года в год и их видит первое лицо. Если обучение в компании — пара программ в год, вывеска «университет» ничего не добавит. Хватит человека, который отвечает за обучение, плана под цели компании и подрядчиков, готовых отвечать за результат.
Какие шесть элементов нужны, чтобы университет не стал каталогом курсов?
Система корпоративного университета держится на шести элементах. Если одного нет, университет превращается в каталог курсов.
Заказчик и цели
Заказчик — первое лицо компании, а не HR. Мой принцип: любые изменения в бизнесе должны начинаться сверху. Если генеральный не может сказать, что должно измениться в работе людей через год, университет будет учить «всему полезному» и отчитываться часами.
Модель компетенций
Что должен делать руководитель, менеджер или специалист именно в этой компании. Рабочая модель короткая: несколько поведений, которые видно в работе. Длинный список качеств из учебника никто не применяет.
Оценка до обучения
Прежде чем учить, нужно понять, кого и чему. Я начинаю с диагностики, потому что это единственный разумный путь. Врач не предлагает лечение, пока не посмотрит анализы, и с обучением так же. Для руководителей это оценка руководителей: как они принимают решения и что их мотивирует. Опрос «чему вы хотели бы научиться» её не заменит.
Школы и программы
Программы собирают по ролям и уровням: обучение руководителей, кадровый резерв, школа наставничества, продажи, адаптация новичков. У каждой школы своя цель и свой способ проверить результат.
Преподаватели
Внутренние эксперты, руководители компании и внешние специалисты. Сильный корпоративный университет не учит всему сам, а решает, кому какую задачу отдать. Об этом ниже.
Платформа и замер
Платформа дистанционного обучения — инструмент, а не университет. Знания о продукте и стандартах на ней проверить легко. То, как руководитель принимает решения, — нет: для этого нужна живая работа с группой, очно или онлайн. Замер результата планируют до старта программы, а не после.
Как создать корпоративный университет: с чего начать?
Организация корпоративного университета начинается не с платформы и не с названия. Ниже порядок, который я предлагаю HR-директорам. Последний шаг возвращает к первому: цели компании меняются, и программы меняются вместе с ними.
- Цели бизнеса. Выпишите, чего компания хочет достичь за 1–3 года. Для каждой цели ответьте: что люди должны начать делать иначе.
- Заказчик. Договоритесь с генеральным директором, какой результат обучения он хочет увидеть через год, и запишите его словами.
- Диагностика. Найдите, где теряются результаты: в решениях, в коммуникации между подразделениями, в навыках. Форматы выбирайте только после этого.
- Первая группа. Начинайте с руководителей. Их решения влияют на всех остальных, и без них новые инструменты сотрудников не приживутся.
- Пилот. Одна программа, одна группа, метрики до старта. Пилотный проект обучения обходится дешевле ошибки в масштабе всей компании.
- Замер. Смотрите на изменения в работе и в показателях, о которых договорились. В моих программах решения и действия команды меняются сразу, а показатели бизнеса — через 2–3 месяца.
- Масштаб и пересмотр. Что сработало, переводите в постоянные программы. Раз в год сверяйте программы с новыми целями компании и возвращайтесь к первому шагу.
Почему руководители возвращаются с обучения и работают по-старому?
Это главная боль любой системы обучения, и корпоративный университет от неё не застрахован. Многие руководители переобучены: побывали на десятках тренингов и уверены, что уже всё применяют. А тренеры в основном дают навыковые программы. За работу с мышлением берутся редко.
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ), работает в HR больше 20 лет. В интервью она вспоминала, с чего началась наша работа: «я была на очень многих тренингах, я приводила свою команду, мои топы приводили свои команды… уже не знаю, что еще дать». И о том, почему разовый формат не помогает: «один раз не принесет никакого результата… И нам нужна была поддержка вот эта посттренинговая».
Поэтому в программах для руководителей я сначала работаю с тем, как люди думают и принимают решения, а инструменты даю потом. Разбираем реальные задачи компании, а не учебные случаи. После программы проводим поддерживающую встречу, а если нужно, сопровождаем команду дальше. Татьяна назвала это так: «Это нельзя назвать тренингом, это называется трансформация». И честно добавила: «Технология крутая, но работает только труд».
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
Что изменилось в компании, с цифрами, — в кейсе «Элевел».
Свои тренеры или внешний эксперт: кому какую задачу отдать?
Внутренние тренеры нужны. Было бы странно, если бы в компании их не было: они лучше всех знают продукт, процессы и людей. Но у них есть предел, и он не в квалификации. Внутренние тренеры не работают с топ-командой, потому что это нарушение иерархии. Подчинённый не может обучать своего руководителя: у него нет такого статуса.
| Задача | Кому отдать |
|---|---|
| Адаптация новичков, продукт, стандарты, процессы | внутренним тренерам и экспертам |
| Передача опыта на рабочем месте | наставникам, которых этому научили |
| Знания, которые проверяют тестом | платформе дистанционного обучения |
| Программы для топ-команды и первых лиц | внешнему эксперту |
| Конфликты между руководителями, стратегия | внешнему модератору: у него нет своей стороны в споре |
| Оценка мышления и мотивации руководителей | специалисту с проверенным инструментом |
Чем я полезна такой системе. Моя часть — руководители и управленческие команды:
- до программы оцениваю мотивацию и стиль мышления участников по 48 параметрам, чтобы понять, кого и чему учить;
- собираю программу под задачу компании и её реальные ситуации;
- до старта согласую с HR-директором KPI, после программы готовлю отчёт заказчику;
- работаю с топ-командой там, где внутреннему тренеру мешает иерархия;
- даю инструменты, которые университет потом поддерживает своими силами.
Чтобы не покупать кота в мешке, после встречи-знакомства можно провести демо-час для фокус-группы ваших руководителей.
Как понять, что обучение работает?
Самая частая метрика — сколько человек прошли обучение и сколько часов. Это мера активности, а не результата. Модель Дональда Киркпатрика предлагает четыре уровня оценки: реакция участников, усвоение, изменение поведения и результат для бизнеса. Отчёт из часов и анкет удовлетворённости застревает на первых двух.
Качественные изменения тоже можно измерить. Всё можно оцифровать, вопрос только в том, какими категориями. Например, до программы руководители оценивают по шкале от 1 до 10, насколько команда решает вопросы без них. Через 2–3 месяца ту же оценку повторяют.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Отчёт университета | часы и число выпускников | изменения, о которых договорились до старта |
| Роль генерального | узнаёт о программах из годового отчёта | ставит цели обучения и участвует сам |
| Руководители после программы | «интересно, спасибо», и всё по-старому | применяют инструменты на своих задачах |
| Кадровый резерв | список фамилий | назначения из резерва |
| Разговор о бюджете | «расходы на обучение» | «вложение, и вот что оно дало» |
С чего начать уже завтра?
- Выпишите три главные цели компании на год. Для каждой — что люди должны делать иначе.
- Откройте план обучения и отметьте программы, которые прямо связаны с этими целями. Остальные поставьте под вопрос.
- Спросите генерального, какой результат обучения он хочет увидеть через год. Запишите его словами.
- Решите, кого учите первыми. Если решения в компании замыкаются на руководителях, начинайте с них.
- Для ближайшей программы договоритесь о метриках до старта.
- Разделите задачи: что ведут свои эксперты, а где нужен взгляд со стороны.
