Кадровый резерв: что это, виды и как с ним работать

Кадровый резерв чаще всего вспоминают, когда сильный руководитель уже положил заявление на стол. HR-директор крупной компании в интервью описала свою задачу так: «кадровый резерв. Вот что с ним делать? Вот как с ним быть? Это вещь дорогостоящая». Я больше 30 лет работаю с руководителями и HR-директорами. Дорогим резерв делают не тесты и не обучение, а ошибки в отборе и в работе с людьми после него. Ниже разберу, что такое кадровый резерв, кого в него включать, как оценить потенциал и почему руководители не спешат готовить себе преемников.

Что такое кадровый резерв простыми словами?

Кадровый резерв — это сотрудники, которых компания заранее отобрала и готовит к ключевым должностям. Когда должность освобождается или появляется новая, её занимает свой человек: он уже знает компанию и прошёл подготовку. Искать кандидата на рынке в спешке не приходится.

Резерв решает три задачи:

• Снижает риск. Уход одного человека не останавливает направление. Та же HR-директор рассказывала, что компания за год потеряла трёх сильных коммерческих руководителей в регионах. Каждая такая потеря — это месяцы поиска и риск для продаж в регионе.
• Сокращает вход в должность. Свой человек знает продукт, клиентов и людей, ему не нужно полгода разбираться, как всё устроено.
• Удерживает сильных. У человека есть понятная перспектива роста внутри компании, и искать её у конкурента незачем.

Закон коммерческую компанию резерв создавать не обязывает. Правила обычно закрепляют во внутреннем документе — положении о кадровом резерве: на какие должности резерв, как отбирают людей, как их готовят и когда исключают (разбор порядка на nalog-nalog.ru). На государственной гражданской службе всё иначе: там кадровый резерв формируется по статье 64 закона № 79-ФЗ.

На какие должности и из кого собирать замену?

Виды кадрового резерва обычно различают по источнику, уровню и готовности людей.

Начинать стоит не с людей, а с должностей. Ключевая должность — та, уход с которой остановит процесс или ударит по выручке: генеральный и его заместители, коммерческий директор, руководители регионов, главный инженер. Резерв «на всю оргструктуру» превращается в таблицу, которую никто не ведёт.

Отдельно проверьте должности, на которых замкнуты все решения. Если без этого человека компания не может работать и недели, преемник ему нужен в первую очередь.

Почему лучший специалист — не всегда лучший кандидат на повышение?

В резерв чаще всего берут тех, у кого лучшие результаты. Результат важен, но он показывает, как человек справляется с сегодняшней работой. Новая роль требует другого. Специалист делает результат сам. Руководитель делает его через людей: ставит задачи, делегирует, договаривается и отвечает за чужие ошибки.

Каждый переход на новый уровень сопровождается внутренним кризисом. Даже чтобы удвоить результат, человеку приходится менять мышление: одних знаний мало. Поэтому вопрос не «хорош ли он сейчас», а «что будет двигать им на новой роли и что ему придётся в себе достроить».

Многое здесь объясняет мотивация. Психолог Дэвид Макклелланд выделил три базовых мотива: власть, достижение и принадлежность (теория потребностей). Они есть и в опроснике, с которым я работаю. Ни один мотив не плох сам по себе, вопрос в том, совпадает ли он с ролью.

Второй важный параметр — ответственность. В профиле видно, готов ли человек брать единоличную ответственность или привык делить её с группой. У сильных управленцев этот показатель высокий. Если он заметно ниже нормы, повышение станет для человека психологическим блоком: должность есть, а решения он по-прежнему несёт наверх.

Как оценить потенциал сотрудника к новой роли?

Для отбора в резерв обычно сочетают несколько методов: интервью по компетенциям, тесты, оценку 360 градусов, ассессмент-центр (обзор методов в «Т—Ж»). Каждый отвечает на свой вопрос.

Я работаю с опросником jobEQ iWAM: 48 параметров мотивации и стиля мышления в сравнении с нормой. Он не ставит оценок «хорошо» и «плохо». Он показывает, в какой роли и в каких условиях человеку будет легко, а где он станет буксовать. По моим наблюдениям, о таких опросниках не знают даже многие HR, и в кадровом резерве их почти не используют. Честная оговорка: опросник не заменяет интервью и проверку опыта, его используют вместе с ними. Как он устроен, разбираю в статье про метапрограммы.

На ассессменте мы соединяем три вещи: опросник, деловую симуляцию, где группа решает задачу в неопределённости, и личный разбор с каждым участником на 1,5–⁠2 часа. Каждый участник заранее знает, зачем оценка и что увидит компания, и даёт согласие. Директор по персоналу ГК «Элевел» Татьяна Ремнева вспоминала о такой работе: «Два часа работала с каждым топом, рассказывала про 48 паттернов мышления и восприятия». Как устроен ассессмент руководителей, рассказываем на отдельной странице. Если важно понять, как будущие руководители впишутся в действующую команду, поможет диагностика управленческой команды.

Как работать с кадровым резервом, чтобы люди не ушли?

Частая картина: людей отобрали, объявили, а потом о резерве вспоминают, только когда освобождается должность. К этому моменту список давно устарел. Резерв держится на регулярной работе, и этапы кадрового резерва выглядят так.

Обучение резервистов обычно строят на навыках: делегирование, постановка задач, обратная связь. Навыки нужны, но мы начинаем с мышления, а инструменты даём потом. Пока человек думает как специалист, инструменты руководителя он применяет через силу. Та же HR-директор сказала об этом точно: топу «тоже надо научиться в первую очередь топом». Так же построены наши программы обучения руководителей.

Почему руководители не готовят себе преемников?

Главную сложность проекта преемственности HR-директор из интервью назвала одной фразой: «никто не хочет себе готовить преемника». Я вижу здесь те же психологические «затыки», что мешают руководителю делегировать:

• эго: «если всё будут делать подчинённые, зачем нужен я»;
• страх: преемник сделает хуже, а отвечать мне, или сделает лучше, и тогда непонятно, где моё место;
• привычка говорить на своём языке и не подстраиваться под картину мира того, кого учишь.

Невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке. Руководитель, который вырастил себе замену, сам может идти на следующий уровень. Поэтому подготовку преемника стоит записать в цели самого руководителя, а не оставлять одной HR-службе.

Как это выглядит, когда решения перестают замыкаться на одном человеке. Hennlich — российская группа международного поставщика промышленного оборудования (20 стран Европы, более 100 лет на рынке). Мы начали с оценки стиля мышления собственника и топ-команды, затем провели «Управленческую перезагрузку» для 14 руководителей и индивидуальную программу для собственника. Генеральный директор Максим Желепа: «Меня перестали дергать по пустякам». Выручка компании выросла вдвое, с 400 до 800 млн ₽ (кейс Hennlich).

Смотреть видео63 мин

С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок

Максим Желепа, генеральный директор Hennlich

Какие ошибки превращают кадровый резерв в список фамилий?

Совпали два пункта и больше? Резерв есть на бумаге, а преемников у компании нет.

Как понять, что подготовка преемников работает?

Сложные индексы не нужны. Достаточно раз в полгода сверять несколько простых признаков.

С чего начать уже завтра?