Содержание9 разделов
Десять лет с нами работала Skoda: мы обучали менеджеров по корпоративным продажам всех дилерских центров марки в России. Для нашего бизнеса это был один из ключевых клиентов. Я начинала торговым агентом, была коммерческим директором и поэтому знаю обе стороны: как продавец держит крупного клиента и за что клиент держится за поставщика. Руководитель корпоративных продаж марки сказал об этом так: «Мы держимся за Малику и не готовы её менять на других тренеров, потому что по итогам обучения есть реальный рост финансовых показателей». Ниже разберу, кто такой ключевой клиент, как выделить ключевых клиентов компании, как им продавать, как выстроить управление и где начинается опасная зависимость.
Ключевой клиент — это кто и чем он отличается от просто крупного?
Ключевой клиент — это клиент, без которого заметно просядут выручка, прибыль или планы компании и с которым выгодно расти вместе годами. Слово «ключевой» говорит не о размере, а о значении для вашего бизнеса. Крупная сеть может покупать много, но с минимальной маржой, требовать отсрочку на три месяца и менять поставщика на каждом тендере. Заказчик поменьше может стабильно платить, первым брать новые продукты и приводить других клиентов. Ключевым скорее окажется второй.
| Крупный клиент | Ключевой клиент | |
|---|---|---|
| Чем ценен | объёмом закупок | вкладом в прибыль и развитие компании |
| Как покупает | по тендеру, ищет лучшую цену | годами, обсуждает развитие сотрудничества |
| С кем вы говорите | с закупщиком | с людьми на нескольких уровнях, до первых лиц |
| Кто ведёт | менеджер, у которого есть время | закреплённый менеджер и команда |
| Горизонт | сделка или год | несколько лет и общий план |
Что значит ключевой клиент в конкретной компании, зависит от рынка. У поставщика FMCG ключевые клиенты делятся по охвату: национальные сети, региональные и локальные. У производителя оборудования это несколько заводов-заказчиков, у IT-интегратора — пара банков, у автодилера — корпоративные клиенты с собственным автопарком.
Как определить ключевых клиентов компании: ABC, XYZ и критерии?
Начните с цифр за последние 12–24 месяца и двух классических инструментов.
ABC-анализ делит клиентов по вкладу. В группу A попадают те, кто вместе даёт около 80 % выручки или, что точнее, маржи, в группу B — следующие примерно 15 %, в C — остальные. В основе лежит закон Парето: меньшинство клиентов обычно приносит большую часть денег. XYZ-анализ добавляет стабильность: X закупают ровно, Y — с колебаниями, Z — от случая к случаю. Вместе две оценки дают первую карту.
| Группа | Что это за клиенты | Что с ними делать |
|---|---|---|
| AX, AY | дают много денег и покупают стабильно | первые кандидаты в ключевые |
| AZ | крупные, но покупают нерегулярно | выяснить, есть ли у них постоянная потребность |
| BX, BY | средний объём, стабильные закупки | смотреть на потенциал: могут вырасти в ключевых |
| C | небольшой вклад | стандартное обслуживание без особых условий |
Одной выручки мало: крупный клиент с большими скидками и долгой отсрочкой иногда приносит меньше прибыли, чем средний. Поэтому проверьте каждого кандидата по шести критериям.
- Приносит заметную долю прибыли после скидок, логистики и отсрочки, а не одну выручку.
- Покупает регулярно, его закупки можно планировать.
- Может покупать больше: у него есть задачи, которые вы пока не закрываете.
- Готов к партнёрству: делится планами и обсуждает развитие сотрудничества, а не одну цену.
- Усиливает вашу репутацию: на него можно сослаться, его пример убеждает других.
- Особые условия и сервис для него окупаются.
Совпало четыре пункта и больше — это кандидат в ключевые. Список стоит пересматривать хотя бы раз в год и при крупных переменах у клиента: смене собственника, стратегии, руководства. Тот же профиль помогает и в привлечении новых ключевых клиентов: посмотрите, чем похожи ваши лучшие клиенты по отрасли, размеру и задачам, и ищите компании с таким же профилем.
Что меняется, когда клиент получает особый статус?
Обычного клиента обслуживают: приняли заказ, отгрузили, выставили счёт. Ключевого развивают: компания вкладывается в отношения, потому что рассчитывает на годы совместной работы. HR-директор крупной компании в интервью объяснила это со стороны заказчика: «мы никогда не заходим в программы одноразовые. У нас всегда минимум год». Ключевые клиенты так и покупают: им нужен не разовый поставщик, а партнёр, который понимает их бизнес.
| Что меняется | Обычный клиент | Ключевой клиент |
|---|---|---|
| Менеджер | тот, кто свободен | закреплённый менеджер и человек, который его заменит |
| Связи | один контакт в закупках | несколько уровней: закупки, пользователи, финансы, руководство |
| План | общий план продаж отдела | отдельный план развития клиента на год |
| Условия | прайс и стандартные скидки | индивидуальные условия в обмен на объём и обязательства |
| Сервис | общая очередь | свой уровень сервиса и быстрые решения по проблемам |
| Встречи | когда есть заказ | регулярно: итоги, планы, новые задачи |
Как выстроить сам сервис, чтобы клиенту не хотелось уходить, разбираю в статье о клиентском сервисе.
Как устроено управление ключевыми клиентами и кто за что отвечает?
В мировой практике это называют key account management, KAM: за каждым ключевым клиентом стоит не одиночка-продавец, а менеджер по ключевым клиентам и команда с понятными ролями.
| Роль | За что отвечает |
|---|---|
| Менеджер по ключевым клиентам (KAM) | ведёт клиента целиком: план, отношения, переговоры, рост объёма; знает, кто участвует в решениях клиента |
| Руководитель направления или коммерческий директор | условия, ресурсы, трудные переговоры, приоритеты между клиентами |
| Первое лицо или топ-менеджер | связь с руководством клиента и стратегические договорённости |
| Сервис, логистика, техподдержка | качество поставки и решение проблем в договорённый срок |
| Финансы и юристы | условия оплаты, дебиторская задолженность, договор |
| Маркетинг | понимание отрасли клиента, совместные проекты |
Когда ключевых клиентов много, в компании создают отдельный отдел продаж ключевым клиентам. У каждого менеджера в нём несколько клиентов, а не несколько десятков: иначе сопровождение ключевых клиентов превращается в обычный приём заказов.
Основа управления — план развития по каждому ключевому клиенту. В нём обычно семь частей:
- Бизнес клиента. Его цели на год, планы, проблемы и то, что меняется на его рынке.
- Карта участников решения. Роли в компании клиента: кто закупает, кто пользуется продуктом, кто считает деньги, кто утверждает, и что важно каждому. Её собирают из рабочих встреч и разговоров с самим клиентом.
- История. Объёмы, маржа, претензии: что получилось и что нет.
- Цели. Объём и маржа, новые продукты, новые подразделения или филиалы клиента.
- Действия. Встречи, предложения, совместные проекты с ответственными и сроками.
- Риски. Что может увести клиента и что вы с этим делаете.
- Пересмотр. Раз в квартал менеджер и руководитель сверяют план с фактом.
И не перегружайте менеджера показателями. Когда их много, они разнородные и меняются каждый месяц, люди уходят в апатию, саботаж или имитацию деятельности. Для менеджера по ключевым клиентам обычно хватает нескольких понятных: объём и маржа по клиенту, доля в его закупках, выполнение плана развития. Если компании нужен рост клиента, а премия платится только за отгрузки этого месяца, менеджер будет дожимать отгрузки, а не развивать клиента.
Как продавать ключевым клиентам, чтобы расти внутри их бизнеса?
Продажа ключевым клиентам — это не одна большая сделка, а серия решений внутри компании клиента. Первый договор — только вход. Дальше рост идёт за счёт новых задач, подразделений, филиалов и продуктов.
Начинайте с задач клиента, а не с каталога
Спросите, какие у клиента цели на год и что ему мешает. Предложение, которое привязано к его цели и посчитано в его цифрах, проходит согласования легче, чем «у нас новинка».
Говорите с каждым участником решения на его языке
В крупной компании решает группа: закупкам важны условия, пользователям — удобство, финансам — расчёт, руководителю — влияние на цели. Люди ещё и убеждаются по-разному: одному нужен документ, другому примеры, третьему время подумать. Подробно это разбираю в статье о B2B-продажах.
Не решайте за клиента
Дорогая ошибка с ключевым клиентом — заранее решить, что ему «это не нужно» или «будет дорого». Менеджер годами предлагает тот же ассортимент, а новые задачи клиент отдаёт другому поставщику, потому что ему ничего не предложили.
Предлагайте, даже когда неловко
«Продавать стыдно» — одна из самых серьёзных установок у всех, кто продаёт. С ключевым клиентом она выглядит как забота об отношениях: «не будем его грузить, у нас и так всё хорошо». А нормальная продажа — благо: клиент узнаёт о возможности, которую иначе бы не увидел.
Растите через результат
Новые задачи ключевой клиент отдаёт тому, кто уже показал результат в его цифрах. Для дилеров Skoda мы сделали программу из трёх модулей и экзамена для менеджеров по корпоративным продажам всех дилерских центров в России. Объём продаж корпоративным клиентам рос на 50 % ежегодно, и программа шла десять лет. Подробности — в кейсе Skoda.
Как вести переговоры, когда крупный заказчик давит на цену?
Ключевой клиент знает свою ценность и пользуется ею: каждый год просит скидку, отсрочку, бонус за объём. Прежде чем соглашаться, посчитайте цену уступки. При марже 25 % скидка 5 % забирает пятую часть прибыли со сделки, а чтобы вернуть эту прибыль, придётся продать на четверть больше.
Под давлением переговорщик часто уходит в одну из ролей «драматического треугольника»: клиент давит, как тиран, а менеджер то оправдывается, как жертва («вы же понимаете, у нас нет выбора»), то спасает («давайте я сделаю скидку, чтобы вам было проще»). О ролях подробно рассказываю в статье об искусстве переговоров. Что помогает держать позицию:
- Уступка только в обмен. Скидка за объём, предоплату, длинный договор, новый продукт в закупке. Вместо «да» говорите «да, если…».
- Интересы клиента шире цены. Сроки, отсрочка, гарантия, сервис, обучение его людей. Цена часто не главный вопрос, а самый простой для торга.
- Подготовка командой. Заранее решите, где ваш минимум, кто какие решения принимает и кого подключить, если переговоры упёрлись.
- Варианты вместо тупика. Пока вариантов два, выбирать приходится между плохим и очень плохим. На программах мы ищем решения по алгоритму «27 вариантов», по шагам он разобран в статье о командной работе.
Особенно трудно в нестабильный период: клиенты урезают закупки и торгуются жёстче. С такой задачей к нам пришла ГК «Автомир» (39 дилерских центров в России и Казахстане, более 5 200 сотрудников). Корпоративный отдел дилерского центра прошёл три модуля: «Корпоративные продажи», «Корпоративные переговоры» и «Повышение эффективности продаж корпоративным клиентам в экономически нестабильный период». Доля продаж отдела составила 35 % при минимальном показателе 30 %, и он вышел в лидеры среди всех дилерских центров группы. Подробности — в кейсе «Автомира».
Оксана Страхова, руководитель корпоративного отдела дилерского центра ГК «Автомир»
Как готовиться к таким переговорам по шагам, рассказываю в статье о ведении переговоров.
Чем опасна зависимость от крупного клиента и как её снизить?
Ключевой клиент — главный актив и главный риск одновременно. Международный стандарт МСФО (IFRS) 8 требует отдельно раскрывать в отчётности, если на одного внешнего покупателя приходится 10 % выручки и больше: для инвесторов такая концентрация — существенный риск. Собственнику и коммерческому директору стоит смотреть на неё так же.
| Риск | Как проявляется | Что делать |
|---|---|---|
| Диктат условий | клиент понимает, что без него вам плохо, и каждый год требует больше | знать свой минимум и держать альтернативу |
| Уход клиента | смена собственника или стратегии, тендер, переход к конкуренту | связи на нескольких уровнях и регулярные встречи, чтобы узнавать о переменах заранее |
| Деньги в дебиторке | отсрочки растут, оплата приходит всё позже | лимит дебиторской задолженности и условия в договоре |
| Клиент держится на одном менеджере | уходит менеджер, а с ним клиент | второй человек в курсе дел, история в CRM, участие руководителя |
| Компания живёт под одного заказчика | продукт и процессы подстроены под него, другие рынки не развиваются | порог доли одного клиента и план привлечения новых |
Полезно заранее решить, какую долю выручки компания готова держать на одном клиенте. Перешли порог — это сигнал усилить привлечение новых клиентов, а не повод отказываться от крупного.
Почему клиенты уходят даже от сильных менеджеров?
Чаще всего клиента теряют не из-за цены. Его теряют из-за того, как менеджер думает о клиенте и о себе.
«Это мой клиент»
Опытный менеджер не пускает к клиенту коллег, всё знает сам и ничего не передаёт. Работает установка «хочешь сделать хорошо — сделай сам». Для компании это риск: невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке. Менеджер уходит в отпуск, на больничный или к конкуренту, и связь с клиентом рвётся.
Спасатель вместо партнёра
Гиперответственность — брать на себя больше своей зоны и не делить ответственность. Менеджер обещает клиенту всё, по ночам закрывает чужие ошибки и уступает, лишь бы не испортить отношения. Клиент привыкает требовать без конца, а менеджер выгорает.
Ожидания, о которых не договорились
Менеджер ждёт, что клиент «сам поймёт», чего стоит сервис, а клиент ждёт, что поставщик «сам догадается», что ему нужно. Если ожидания не проговорены и не закреплены, разочарование будет с обеих сторон.
Привычка вместо развития
За годы отношения входят в колею: отгрузки идут, встречи бывают только по проблемам. Менеджер не поднимает неудобные темы: недовольство клиента, цены конкурентов, планы клиента на следующий год. Сильные продавцы боятся отказа так же, как новички, и часто не признаются в этом даже себе.
Поэтому одного навыкового тренинга менеджерам по ключевым клиентам мало: техники ложатся на старые установки. В программах для отделов продаж мы сначала разбираемся, что мешает каждому, и работаем на реальных клиентах компании. Какие программы есть для коммерческих команд, смотрите в разделе тренингов по продажам и переговорам.
С чего начать уже завтра?
- Выгрузите продажи за 12–24 месяца и проведите ABC- и XYZ-анализ по выручке и марже.
- Проверьте кандидатов по шести критериям и утвердите список ключевых клиентов с руководителем.
- Посчитайте долю крупнейшего клиента в выручке и решите, какой порог для вас допустим.
- По каждому ключевому клиенту ответьте: со сколькими людьми в его компании у вас есть рабочая связь и на каких уровнях. Один контакт — первый риск.
- Назначьте ответственного за каждого ключевого клиента и второго человека, который в курсе дел.
- Составьте план развития для двух-трёх главных клиентов: цели на год, действия, сроки.
- Перед следующими переговорами о цене посчитайте, сколько прибыли стоит каждая уступка, и решите, что попросите взамен.
