Ведение переговоров: этапы, стратегии и правила с примерами

Я начинала торговым агентом: бегала по Москве с полиграфией и рекламными сувенирами и тогда поняла, что умею договариваться. Потом были коммерческий и генеральный директор, а за годы в бизнес-обучении я вела тренинги по переговорам для «Фольксваген Груп Рус» (марки Škoda, Volkswagen, Audi), ГК «Автомир», МТТ, страховой компании МСК, ФГУП «Космическая связь». Я часто вижу, что даже сильные руководители теряют деньги именно в переговорах. Не потому что не знают, а потому что не замечают, как принимают решения в моменте. Ниже разберу, как устроено ведение переговоров: этапы, подготовка, стратегии, ошибки и примеры.

Что такое ведение переговоров?

Переговоры начинаются там, где у сторон разные интересы, но без договорённости хуже обеим. Цель не в том, чтобы победить собеседника, а в том, чтобы прийти к решению, которое обе стороны выполнят. Деловые переговоры отличаются от обычного разговора ценой: на кону договор, скидка, сроки, отношения на годы вперёд.

Переговоры бывают:

• с клиентом: цена, условия, сроки поставки;
• с поставщиком и партнёром: закупка, совместный проект, распределение доходов;
• внутри компании: со смежными отделами, подчинёнными, собственниками;
• с руководителем: зарплата, ресурсы, сроки проекта;
• в конфликте, когда отношения уже испорчены, а договориться всё равно нужно.

Ещё переговоры делят по тому, что на кону. В распределительных стороны делят фиксированную сумму: что уступил один, то получил другой. В интегративных общий результат можно увеличить: обменять скидку на объём, срок на предоплату. Большинство деловых переговоров только кажутся распределительными.

Из каких этапов состоит ведение переговоров?

На практикумах я прохожу с группой 7 этапов переговоров: начинаем с подготовки, заканчиваем фиксацией договорённостей. В разных школах их называют по-своему, суть одна.

Чаще всего переговоры ломаются на первом и третьем этапах. Без подготовки человек импровизирует, а без вопросов об интересах разговор превращается в спор позиций.

Как подготовиться к переговорам, чтобы не уступить на первом «дорого»?

Перед важной встречей ответьте письменно на шесть вопросов.

1. Чего я хочу добиться? Цель-максимум и минимум, ниже которого не соглашаюсь.
2. Что нужно другой стороне и почему? Не что она скажет, а что для неё важно на самом деле.
3. Кто на той стороне принимает решение и кто на него влияет?
4. Что я могу отдать, сколько это стоит и что попрошу взамен?
5. Что я сделаю, если мы не договоримся?
6. Какие у нас общие интересы?

Пятый вопрос главный. Роджер Фишер и Уильям Юри из Гарвардского проекта по переговорам назвали это BATNA, по-русски НАОС: наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению (Program on Negotiation, Harvard Law School). Кто знает свой запасной вариант, спокойнее держит позицию и вовремя выходит из невыгодной сделки. Кто не знает, соглашается на всё, лишь бы не потерять клиента.

Чтобы найти варианты, я даю инструмент «27 вариантов». Под давлением человек видит два исхода: уступить или потерять сделку. Когда выписываешь варианты письменно и без критики, их оказывается намного больше: изменить объём, сроки, условия оплаты, состав услуги, подключить к разговору другого человека, взять паузу, предложить пилот. Число 27 нужно, чтобы выйти за пределы привычных решений: первые пять-семь вариантов приходят в голову всем. Генеральный директор компании «ЭРА» после наших тренингов написала, что участники получили понимание, как «в любой ситуации находить большое количество вариантов решений и выбирать лучшее».

Почему переговоры превращаются в борьбу?

На тренингах я даю игру «Апельсин». Делю группу на две части и каждой отдельно даю вводные. Одни играют врачей: ребёнок тяжело болен и поправится, только если съест апельсин. Другие играют фармацевтов: они изобрели лекарство, и для производства им нужно эфирное масло апельсина. Апельсин один. Группы готовятся и садятся за стол переговоров.

По логике обе получают своё: одним нужен плод, другим кожура. Но почти всегда начинается борьба за то, чтобы забрать апельсин целиком. Наша психика склонна видеть в любом разговоре битву за ресурс, которого будто бы на всех не хватит. Хорошо, если на подготовке кто-то спрашивает: «А что значит „съесть апельсин“?» С такого вопроса начинается поиск решения, но задают его редко.

Похожую историю о двух сёстрах, которые делят апельсин, приводят Фишер и Юри в книге «Переговоры без поражения» (Getting to Yes). На ней построен гарвардский метод переговоров, у него четыре принципа:

1. Отделяйте людей от проблемы. Спорьте с условиями, а не с человеком.
2. Обсуждайте интересы, а не позиции. Позиция — то, что человек требует: «скидка 15 %». Интерес объясняет, зачем ему это: уложиться в бюджет квартала.
3. Ищите варианты, выгодные обеим сторонам, прежде чем выбирать один.
4. Опирайтесь на объективные критерии: рыночные цены, нормы, расчёт, а не на то, кто громче.

В деловых переговорах «апельсином» чаще всего становится цена. Стороны спорят о процентах скидки и не спрашивают, что ещё важно другой стороне: сроки, отсрочка платежа, гарантия, объём на год вперёд.

Какие стратегии и стили переговоров выбрать?

Стратегией переговоров называют общий подход к тому, как вы делите результат с другой стороной. Чаще всего стратегии описывают по модели Томаса — Килманна (Kilmann Diagnostics): пять стилей поведения в конфликте и переговорах по двум осям: насколько вы отстаиваете свои интересы и насколько учитываете чужие.

Сильный переговорщик не держится одного стиля, а выбирает его под ситуацию. Беда, когда стиль выбирает привычка: человек давит там, где нужен партнёр на годы, или уступает там, где можно держать цену. Про переговоры как навык — в статье об искусстве переговоров.

Почему под давлением уступают даже опытные переговорщики?

Сильные, умные люди не делают того, что умеют, потому что боятся. Боятся отказа, агрессии, выглядеть глупо, попросить больше денег. И многие не признаются в этом даже себе.

Когда на переговорах давят, включается древняя реакция «бей, беги, замри». Один уступает, чтобы скорее закончить разговор. Другой отвечает давлением на давление, и переговоры превращаются в ссору. Третий замолкает и принимает чужие условия. Ни одну из трёх реакций человек не выбирает сознательно. Что помогает:

• Отделить реальный риск от фантазии. Спросите себя: что на самом деле случится, если клиент уйдёт? Часто честный ответ звучит так: «будет неприятно, но переживём».
• Иметь варианты до встречи. Когда у вас 27 вариантов, а не один, страх меньше: потеря одной сделки уже не катастрофа.
• Взять паузу. «Мне нужно посчитать, вернусь к вам завтра до обеда». Это нормальный ход, а не слабость.
• Перевести давление в вопрос. На «или скидка 20 %, или уходим к конкурентам» ответить: «Что для вас важно в этом решении, кроме цены?»

С возражениями и агрессией в переговорах я работаю через «Психологическое айкидо», алгоритм из четырёх шагов. Его смысл в том, чтобы не бороться с возражением, а снять его и вывести разговор на сотрудничество.

Как аргументировать, если собеседник решает иначе, чем вы?

Люди принимают решения по-разному. В работе я пользуюсь методикой jobEQ: она описывает каналы, через которые человек убеждается. Одному нужны цифры и документ. Другой ждёт примеров других компаний. Третьему важно увидеть своими глазами или попробовать. Четвёртому нужно время: он не решает на встрече, а думает до завтра или неделю.

Переговорщик обычно аргументирует так, как убедился бы сам. Если вы человек цифр, а собеседник решает по примерам, ваш расчёт на него не подействует. Слушайте, о чём спрашивает другая сторона. «А кто ещё так делал?» означает запрос на примеры, «пришлите расчёт» означает запрос на цифры. Тех, кому нужно время, не торопите: давление «решаем сегодня» на них работает против вас.

Какие ошибки в переговорах обходятся дороже всего?

Проверьте свои последние переговоры по семи пунктам.

Совпало два пункта и больше? Скорее всего, компания регулярно оставляет деньги за столом переговоров.

Отдельно о том, кто первым называет цифру. Первое число становится якорем: даже случайное значение сдвигает оценки тех, кто его услышал. Это показали Амос Тверски и Даниэль Канеман в исследовании эвристик и искажений (Science, 1974). Кто начинает торг с уступки, сам ставит якорь в пользу другой стороны.

После неудачных переговоров многие решают «я плохой переговорщик» и начинают избегать сложных встреч. Здесь помогает метод ABCDE психолога Мартина Селигмана: записать событие, свою мысль о себе, к чему она привела, найти опровержение и посмотреть, как меняется настрой. Почти всегда находится пример, когда получилось, и вывод «я не умею» оказывается неправдой.

Как переговоры выглядят на практике: какие есть примеры?

Торг за скидку. Условный пример. Клиент говорит: «У конкурентов на 10 % дешевле». Менеджер, который боится потерять сделку, сразу соглашается на скидку. Подготовленный задаёт вопросы: с чем сравнивают, что входит в предложение конкурента, что важно кроме цены. Дальше идёт обмен: «Можем обсудить цену, если договор будет на год» или «Скидку дадим при предоплате». Клиент получает уступку, а компания получает что-то взамен.

Переговоры с руководителем. На офлайн-тренингах я даю упражнение «Самопрезентация». Участник за три минуты представляет себя в ситуации, которую выбрал сам, например в разговоре с руководителем о повышении зарплаты или о карьере. Потом группа честно пишет на стикерах его сильные стороны и то, что мешает, даже если это детали внешнего вида. После такого разбора человек идёт к руководителю с другой подготовкой.

Корпоративные переговоры у автодилера. Корпоративный отдел дилерского центра ГК «Автомир» (39 дилерских центров в России и Казахстане, более 5 200 сотрудников) прошёл три модуля, среди них «Корпоративные переговоры». Доля продаж отдела составила 35 % при минимальном показателе 30 %, и отдел стал лидером среди дилерских центров группы. Подробности в кейсе «Автомира». В «Бизнес Кар М» после тренинга по корпоративным продажам заказчик написал нам: «наши менеджеры отмечают рост уверенности в ведении переговоров».

Честная оговорка. На итог сделки влияют рынок, продукт и цена. Обучение влияет на то, как люди ведут переговоры. Поэтому показатели, по которым судим о результате, мы договариваем с компанией до старта. Как мы проводим обучение переговорам на сделках компании, рассказываем на странице тренинга, другие программы собраны в разделе тренингов по продажам и переговорам.

С чего начать уже завтра?