Искусство переговоров: позиция, эмоции и влияние переговорщика

Искусство переговоров начинается не со скрипта, а с того, в каком состоянии человек садится за стол. На практикумах по переговорам я начинаю с диагностической игры: она показывает, как участник ведёт себя на самом деле, а не как он о себе думает. Почти всегда разница большая. Ниже разберу три вещи, на которых держится мастерство переговорщика: позицию, эмоции и влияние. Этапы, подготовку и правила торга я описала отдельно, в статье о ведении переговоров.

Что такое искусство переговоров и чем оно отличается от техник?

Техника отвечает на вопрос «что сказать»: какой задать вопрос, как ответить на возражение, когда назвать цену. Искусство ведения переговоров отвечает на другой вопрос: сможете ли вы это сказать, когда собеседник давит, время уходит, а сделка вот-вот сорвётся. Приёмы осваивают за день. Реакцию под давлением, которую человек обычно у себя не замечает, меняют месяцами.

Цель, которую я ставлю участникам, звучит так: научиться управлять переговорами, а не плыть по ним. Работа с возражением в этой логике не борьба, а управление разговором.

Какую позицию в переговорах вы занимаете, когда становится трудно?

Психиатр Стивен Карпман в 1968 году описал «драматический треугольник» (официальный сайт модели): три роли, в которые люди попадают в конфликте. Это преследователь, жертва и спасатель. Я называю их «тиран, жертва, спасатель» и вижу их в любых трудных разговорах. В стрессе мы скатываемся в треугольник автоматически, и переговоры не исключение.

Ни одну из ролей человек не выбирает сознательно: это реакция. Выход из треугольника я называю взрослой, или лидерской, позицией. Взрослый переговорщик приходит не с претензией, а с решением, и разговаривает с позиции силы, а не спасателя. Это не значит «ничего не бояться». Людей, которые не боятся, нет: есть те, кто боится и делает, и те, кто боится и не делает. Умение действовать вместе с долей страха и есть лидерская позиция.

Про спасателя скажу и о себе. Много лет назад я хотела, чтобы все участники моих программ совершили прогресс, и регулярно получала за это по затылку: не все готовы что-то про себя узнать. Теперь я подсвечиваю проблему один, два, максимум три раза, а решение оставляю человеку. В переговорах спасатель делает то же самое: уговаривает клиента «для его же пользы» и в итоге платит за чужое решение своей уступкой.

Как держать позицию, когда на вас давят?

Расскажу историю, которая многому меня научила. На программе MBA для топ-менеджеров и крупных предпринимателей после первого дня ко мне подошёл лидер группы. Он сказал, что сейчас прочитает мне 14 пунктов, почему я не тренер, и уйдёт, чтобы не терять со мной время. Сказал он это намного грубее.

Мне хватило стрессоустойчивости спросить: «Вы хотите прочитать или обсудить со мной?» Он опешил, такой реакции он не ожидал. Пункты он всё-таки выложил, но это был уже разговор, а не атака.

Потом я неделю болела. Внутри включились сразу тиран и жертва: хотелось ответить жёстко, и было больно, потому что в его словах была доля правды. Работа с наставником помогла увидеть, что ответственность лежит на обеих сторонах. Суть и польза программы остались прежними, а формат я изменила, чтобы таких сильных реакций больше не было.

Что из этого можно взять в переговоры:

• Вопрос вместо оправдания. «Вы хотите обсудить это со мной?» возвращает собеседнику выбор и выводит разговор из нападения. Вы не защищаетесь и не атакуете, вы предлагаете разговор.
• Свобода выбора реакции. Другой человек вправе возмущаться и давить. Как реагировать, решаю я: это моя свобода выбора. Пока я требую, чтобы собеседник вёл себя «правильно», я сама остаюсь в треугольнике.
• Держать позицию не значит ничего не чувствовать. Эмоции будут. Важно, кто принимает решение: вы или ваша реакция.
• Доля правды другой стороны. После тяжёлой встречи спросите себя, в чём собеседник был прав. Это самый быстрый способ вырасти как переговорщик.

Конкретные ходы на случай давления, например паузу и вопрос вместо уступки, я разобрала в той же статье о ведении переговоров.

Почему психология переговоров важнее красноречия?

Когда в переговорах становится горячо, у человека включаются древние отделы мозга: рептильный, который отвечает за выживание, и лимбический, который отвечает за эмоции. Пока они возбуждены, доступа к неокортексу, то есть к разуму, почти нет, и шансов принять наилучшее решение тоже. На офлайн-тренингах я показываю это через игру. Сама ничего не объясняю, только задаю вопросы, и участники говорят: «Точно, вот здесь я попадаю в ловушку».

Есть и второй слой. У каждого свои фильтры восприятия, и через них обычный вопрос легко услышать как наезд или манипуляцию. Клиент спрашивает «а почему так дорого?», а менеджер реагирует так, будто его обвинили во лжи. Реакция оказывается сильнее ситуации и часто вообще не про реальность.

Что помогает:

1. Назвать эмоцию. Психологи Калифорнийского университета показали, что, когда человек называет своё чувство словами, активность миндалевидного тела, одного из центров тревоги, снижается (Lieberman et al., Psychological Science, 2007). Не зря в моём инструменте «27 вариантов» первый шаг: сформулировать проблему и записать эмоции, которые она вызывает.
2. Отделить факт от фильтра. Что собеседник сказал дословно? Что я в этом услышал?
3. Вернуться к цели. Чего я хочу добиться в этом разговоре? Не «поставить его на место», а договориться.

Работа с эмоциями в переговорах опирается на эмоциональный интеллект: умение замечать свои и чужие эмоции и управлять своими.

Как влиять на собеседника без давления и манипуляций?

В продажах и переговорах я за партнёрство, без манипуляций и «катания по болям». Это не мешает разбирать манипуляции на программах: в моём каталоге есть «Технологии влияния», «Торг. Манипуляции. Антиманипуляции» и «Сложные переговоры. Лучшие техники антиманипуляций». Распознать приём и спокойно его снять входит в мастерство. Пользоваться им самому не обязательно.

Влияние начинается с контакта. Какие-то элементы мы используем все, например подстройку под собеседника: в классических переговорах это называют восстановлением контакта. Но глубже работает понимание того, как человек принимает решения. Одна из пар особенностей мышления, которые я диагностирую у руководителей, — «внешняя референция» и «индивидуальные мотивы».

При сильной внешней референции человек опирается на чужое мнение. Ему важно понравиться, желания других становятся для него выше собственных, и его преследует страх оценки. При сильных индивидуальных мотивах человек опирается на свои цели, ценности и границы. Аргументы под каждый тип давно описаны, например в книге Шелли Роуз Шарвет «Слова, которые меняют сознание» («Бомбора»).

Теперь посмотрите на себя. Переговорщик с сильной внешней референцией уступает, чтобы собеседник перестал хмуриться: неодобрение для него больнее, чем потеря маржи. С сильными индивидуальными мотивами другая беда, человек не слышит обратную связь. Мой клиент-предприниматель открыл ресторан с новой концепцией и год учил рынок её любить. Гости говорили: «Поставьте бургеры в меню, и всё будет отлично». Бургеры появились, когда закончились деньги на развитие, и выручка сразу пошла вверх. Лучше всего, когда обе особенности развиты: человек открыт обратной связи и при этом уверенно опирается на себя.

Как понять, что переговоры ведёт не мастерство, а реакция?

Проверьте свои последние трудные переговоры.

Совпало три пункта и больше? Новые техники мало помогут, пока не поменяется позиция. Про седьмой пункт отдельно: требовательные и даже наглые клиенты приходят не случайно. У этого есть причины, и их можно изменить.

Как развить мастерство переговорщика?

Книги дают язык и схемы, список есть в вопросах ниже. Но знать и делать не одно и то же. Я много раз видела, как люди проходят тренинги и потом ничего не внедряют. Поэтому мои программы идут через погружение и честный взгляд на себя: свои сильные стороны, слепые зоны и то, как вы на самом деле ведёте переговоры. После этого у людей появляется желание применять инструменты, а не просто знать о них.

На практике это выглядит так: реальные ситуации участников, диагностическая игра, разбор поведения каждого и отработка до тех пор, пока новая реакция не станет привычной. Программы по переговорам я вела для «Фольксваген Груп Рус», NELT, Ереванского коньячного дома, Сибирской лизинговой компании, «Фармсинтеза» и МТТ. В МТТ программа так и называлась: «Мастерство переговоров». Как мы проводим тренинг переговоров для сотрудников компаний, рассказываем на странице программы. Другие программы направления собраны в разделе тренингов по продажам и переговорам.

С чего начать уже завтра?