Содержание8 разделов
«Скидка 20 % — или подписываем с конкурентом», «решение нужно до вечера», «директор такие условия не согласует». Так звучат жёсткие переговоры, и рано или поздно в них попадает каждый, кто продаёт, закупает или договаривается с крупным клиентом. Первая реакция почти всегда одна из двух: уступить, чтобы не потерять сделку, или ответить тем же. Обе обходятся дорого. Ниже разберу, чем жёсткий подход отличается от мягкого и принципиального, по каким признакам узнать приёмы давления и как на них отвечать, чтобы не прогнуться и не разрушить отношения. Учить давить не буду: в переговорах я за партнёрство без манипуляций. А распознать чужой приём и спокойно его снять должен уметь каждый переговорщик.
Что такое жёсткие переговоры и когда без них не обойтись?
Жёсткие переговоры — это переговоры, в которых сторона добивается своего через давление: завышенные требования, ультиматумы, угрозы, игру на времени и эмоциях. Цель жёсткого переговорщика — победить, а не договориться: забрать максимум сейчас, даже если другой стороне потом будет невыгодно выполнять договорённость.
Жёсткий стиль переговоров чаще всего встречается, когда:
- одна сторона заметно сильнее: крупный сетевой покупатель, единственный поставщик, статусный партнёр;
- сделка разовая, и отношения никого не волнуют;
- на кону большие деньги, а у переговорщика жёсткий план по скидке или марже;
- у закупщика задача выжать условия, и давление для него — рабочий инструмент, а не личная неприязнь.
Жёсткость бывает двух видов, и их полезно различать. Жёсткая позиция — это ясные границы: что вы можете дать и чего не дадите ни при каких условиях. Жёсткий тон — это крик, угрозы и переход на личности. Первое нужно любому переговорщику. Второе даёт результат на одной встрече, а потом другая сторона отыгрывается: срывает сроки, уходит при первой возможности или возвращает своё в следующей сделке.
Мягкие, жёсткие или принципиальные: какие переговоры выбрать?
Роджер Фишер и Уильям Юри из Гарвардского проекта по переговорам в книге «Переговоры без поражения» (Getting to Yes, 1981) описали три подхода. Мягкий переговорщик хочет сохранить отношения и платит за это уступками. Жёсткий хочет победить и превращает переговоры в состязание воли. Третий подход авторы назвали принципиальными переговорами: твёрдо по сути вопроса и мягко к людям.
| Мягкий подход | Жёсткий подход | Принципиальный подход | |
|---|---|---|---|
| Кто за столом | друзья | противники | партнёры, которые решают общую задачу |
| Цель | договориться любой ценой | победить | разумное решение, которое обе стороны выполнят |
| Люди и задача | мягок и к людям, и к задаче | жёсток и к людям, и к задаче | мягок к людям, твёрд в сути вопроса |
| Уступки | делает, чтобы сохранить отношения | требует как условие отношений | обменивает, опираясь на критерии |
| Позиция | легко меняет | держится до последнего | обсуждает интересы, а не позиции |
| Свой минимум | раскрывает | скрывает или блефует | заранее знает свою альтернативу |
| Под давлением | уступает | давит сильнее | уступает доводам, а не давлению |
Жёсткий подход в переговорах выигрывает у мягкого: мягкий уступает, жёсткий забирает. Но два жёстких переговорщика чаще всего расходятся ни с чем или договариваются о том, что никому не выгодно. Принципиальный подход не мешает быть твёрдым. Он убирает борьбу самолюбий и оставляет спор о сути: цене, сроках, рисках, условиях. Почему переговоры вообще превращаются в борьбу, я показываю на игре «Апельсин», её разбор — в статье о ведении переговоров.
Какие приёмы используют в жёстких переговорах?
Приёмы жёстких переговоров давно описаны, у Фишера и Юри им посвящена отдельная глава о «грязных трюках». Узнать тактику — уже половина защиты: приём работает, пока вы принимаете его за правду.
| Приём | Как давят и на что рассчитывают | Как ответить |
|---|---|---|
| Завышенный якорь | первое предложение далеко от рынка, чтобы сдвинуть вашу точку отсчёта | не торговаться от чужой цифры: «Из чего складывается цена? Давайте сравним с рынком» |
| Ультиматум | «или так, или расходимся»: расчёт на то, что альтернативы у вас нет | уточнить: «Правильно понимаю, что других вариантов вы не рассматриваете?» — и взять паузу |
| Искусственный срок | «решение нужно до вечера»: спешка мешает посчитать | спросить, что изменится после срока; не подписывать то, что не посчитано |
| Злой и добрый | один давит, второй «по-дружески» предлагает чуть мягче, и уступку доброму принимают с облегчением | оценивать предложение по сути, а не по контрасту: «У вас разные позиции. На какой остановимся?» |
| Ограниченные полномочия | «я бы согласился, но директор не утвердит»: с вас уступку, взамен ничего | до торга выяснить, кто решает; ваша уступка тоже условна: «Тогда и я согласую со своей стороной» |
| Добавка в конце | после согласования: «и доставка за ваш счёт»; расчёт на то, что почти закрытую сделку вы не сорвёте | новая уступка — только в обмен: «Готовы обсудить, если вы…» |
| Ссылка на конкурента | «у других на 15 % дешевле»: испугать потерей клиента | уточнить, что сравнивают: состав, сроки, гарантии, условия оплаты |
| Эмоциональная атака | повышенный тон, обвинения, переход на личности, чтобы вы решали на эмоциях | пауза, ровный тон, возврат к предмету: «Давайте вернёмся к условиям» |
| Затягивание и молчание | долгие паузы и переносы встреч, чтобы вы заполнили тишину уступкой | выдержать паузу: молчание собеседника не обязывает вас уступать |
Тактика жёстких переговоров редко бывает одна: ультиматум идёт вместе с искусственным сроком, «злой» партнёр — с ограниченными полномочиями. Чем ссылка на конкурента отличается от обычного возражения клиента и как с ним работать, разбираю в статье о работе с возражениями.
Как отвечать на давление в переговорах и не испортить отношения?
Общий ход ответа Фишер и Юри описали в три шага: распознать приём, назвать его вслух и обсудить сами правила переговоров. Уильям Юри развил эту мысль в книге «Преодолевая „нет“, или Переговоры с трудными людьми» (Getting Past No, 1991). На практике получается такой порядок.
- Остановитесь, прежде чем ответить. Юри называет это «подняться на балкон»: посмотреть на разговор со стороны. Пауза, уточняющий вопрос, записанная цифра — любой способ выиграть несколько секунд, чтобы ответила голова, а не реакция.
- Назовите приём без обвинений. «Похоже, нас ставят в жёсткие сроки. Давайте разберёмся, откуда они». Названный приём теряет силу: собеседнику приходится объяснять его по существу.
- Договоритесь о правилах. «Предлагаю обсуждать цифры с расчётом, а не в формате „или — или“. Так мы быстрее найдём решение». Вы спорите не с человеком, а о том, как вести разговор.
- Спросите об интересах. За требованием «скидка 20 %» стоит интерес: уложиться в бюджет, отчитаться перед руководством, снизить риск. С интересом можно работать: отсрочка платежа, объём, этапы, другой состав поставки.
- Опирайтесь на объективные критерии. Рыночные цены, расчёт, нормы, прошлые сделки. Довод «так считает рынок» продавить сложнее, чем «я так хочу».
- Знайте свою альтернативу. Что вы сделаете, если договориться не получится? Кто знает ответ, спокойнее говорит «нет» и вовремя выходит из невыгодной сделки.
- Постройте «золотой мост». Дайте собеседнику выйти из жёсткой позиции, не потеряв лица: предложите формулировку, с которой ему не стыдно вернуться к своему руководству.
Шаги не обязаны идти строго по порядку. Но первый пропускать нельзя: без паузы человек отвечает так, как привык, а не так, как собирался.
Почему под давлением хочется уступить или ударить в ответ?
Знать приёмы мало. Под давлением включается древняя реакция «бей, беги, замри», и человек выбирает не лучший ход, а привычный: уступает, нападает в ответ или замолкает. Как страх отказа и роли «тиран, жертва, спасатель» отнимают позицию даже у опытных переговорщиков, рассказываю в статье об искусстве переговоров. Здесь — технология, которую я даю для работы с собственной реакцией.
Заметьте эмоцию в моменте
Раздражение, тревога, обида, желание поскорее закончить разговор. В нашей культуре люди не очень хорошо умеют называть свои эмоции, поэтому начинать стоит с простого вопроса: что я сейчас чувствую? Пока эмоция не названа, решение принимает она.
Поймите, с чем она связана
Эмоции работают как светофор: показывают, что что-то идёт не так. Причин обычно две. Либо срабатывает ваша установка, например «собеседник должен общаться со мной вежливо» или «кто требует большую скидку, тот меня не уважает». Либо действительно нарушены ваши границы: договорились об одном, а вас подводят к другому. Как правило, бывает и то и другое, поэтому важно понять, где сбой.
Ответьте на нарушение, а не на установку
Если сработала установка, отвечать на неё жёсткостью — значит воевать со своей реакцией, а не с собеседником. Если нарушена граница, о ней нужно сказать прямо и спокойно: «Мы договаривались о другом. Давайте вернёмся к согласованным условиям». Кто не держит границы, раз за разом встречает тех, кто их нарушает: жёсткий клиент быстро понимает, что давление работает.
Выйдите из выбора «уступить или ударить»
Под давлением видно только два варианта. На программах я даю инструмент «27 вариантов»: выписать письменно все возможные ходы, прежде чем выбирать. Между «да» и «нет» сразу появляется много всего: пауза, вопрос, встречное условие, граница, юмор, разговор с другим человеком на той стороне, а иногда и прекращение переговоров. Держать позицию не значит ничего не бояться: действовать можно и с долей страха.
Как держать жёсткую позицию в переговорах, не переходя в давление?
Жёсткость в позиции и уважение к людям совместимы. Разница слышна в формулировках.
| Ситуация | Давление | Твёрдая позиция |
|---|---|---|
| Отказ | «Это не обсуждается» | «На это мы не пойдём. Можем обсудить вот такой вариант» |
| Уступка | «Ладно, дам вам 5 %» | «Готовы обсудить 5 %, если подпишем договор на год» |
| Срок | «Отвечайте сейчас, или предложение сгорает» | «Цена действует до пятницы: потом пересчитаем по новым ценам поставщиков» |
| Несогласие | «Вы не понимаете рынка» | «У нас другие цифры. Давайте сверим расчёт» |
| Угроза уйти | «Тогда мы уходим к конкурентам» | «Если не договоримся, у нас есть другой вариант. Но давайте сначала поищем решение здесь» |
| Ошибка другой стороны | «Вы нас подвели, это недопустимо» | «Сроки сорваны второй раз. Что сделаем, чтобы это не повторилось?» |
Твёрдость держится на подготовке. Если цель, минимум, границы уступок и альтернатива записаны до встречи, повышать голос не нужно: вы просто знаете, где остановитесь. О своих продажах я говорю так: молчать о том, что поможет клиенту, нечестно, а давить на людей я не буду. Для жёстких деловых переговоров правило то же: настойчиво предлагать и аргументировать можно, ломать собеседника — нет.
Как развить навыки жёстких переговоров?
Книги и статьи дают язык: названия приёмов, схемы ответов. Но в момент давления человек делает не то, что знает, а то, к чему привык. Поэтому навыки жёстких переговоров развиваются на практике: ролевые переговоры на ваших реальных ситуациях, разбор каждого ответа, повторение, пока новая реакция не станет привычной. Полезно разбирать и свои трудные встречи: где уступили, что почувствовали, что можно было сказать иначе.
В моём каталоге есть программы «Жёсткие переговоры», «Переговоры со статусными партнёрами» и «Манипуляции. „Как остаться живым и невредимым?“». Программы по переговорам я вела для «Фольксваген Груп Рус», МТТ, «Автомира» и других компаний. Корпоративный отдел дилерского центра «Автомира» прошёл три модуля, среди них «Корпоративные переговоры», и стал лидером среди дилерских центров группы (кейс «Автомира»). После тренинга корпоративных продаж в «Бизнес Кар М» заместитель директора по работе с корпоративными клиентами написала: «наши менеджеры отмечают рост уверенности в ведении переговоров».
Как проходят тренинги по жёстким переговорам для сотрудников компании, рассказываем на странице программы. Другие программы направления собраны в разделе тренингов по продажам и переговорам.
С чего начать уже завтра?
- Вспомните последние жёсткие переговоры и отметьте по таблице выше, какие приёмы к вам применяли.
- Перед ближайшей важной встречей запишите цель, минимум и свою альтернативу на случай, если договориться не получится.
- Подготовьте по фразе на три частых приёма: ультиматум, «у конкурентов дешевле» и «надо согласовать с директором».
- Составьте список того, что можете отдать, и рядом — что попросите взамен за каждую уступку.
- На встрече, почувствовав раздражение или тревогу, сделайте паузу и задайте уточняющий вопрос, прежде чем отвечать.
- После встречи разберите, где вы уступили давлению, а где доводам.
- Спросите коллегу, который спокойно ведёт такие переговоры, как он отвечает на те же приёмы.
