B2B-продажи: что это простыми словами, этапы и отличия от B2C

Я начинала торговым агентом: продавала полиграфию и сувенирную продукцию, бегала по Москве с холодными звонками и визитами. Потом были коммерческий и генеральный директор. А когда ушла в обучение, стала работать и с отделами, которые продают компаниям: с менеджерами по корпоративным продажам дилеров Skoda, с корпоративным отделом «Автомира», с торговыми представителями компании, которая продаёт спецтехнику. Ниже — что такое B2B-продажи простыми словами, чем они отличаются от B2C и B2G, как устроена сделка и почему опытные менеджеры теряют крупных клиентов не на цене.

Что такое B2B-продажи простыми словами?

B2B расшифровывается как business to business, «бизнес для бизнеса». В B2B-продажах одна компания продаёт товар или услугу другой: завод покупает станки, сеть магазинов — оптовую партию у дистрибьютора, банк — IT-систему, производственная компания — программу обучения для руководителей. Покупатель берёт продукт не для себя лично, а чтобы зарабатывать, экономить или снижать риски.

Рядом стоят ещё две модели. В B2C компания продаёт частному человеку, в B2G — государственному заказчику.

Один и тот же продукт можно продавать в разных моделях. Когда автодилер продаёт машину частному человеку в салоне, это B2C. Когда тот же дилер продаёт автопарк компании через корпоративный отдел, это B2B. С такими корпоративными отделами дилеров я и работала.

Чем B2B-продажи отличаются от B2C на деле?

Таблица выше описывает форму. Главное отличие в другом: в B2B покупает не компания, а несколько конкретных людей. По данным Gartner, в покупке сложного B2B-решения обычно участвуют шесть, а то и десять человек. У каждого свой интерес:

• генеральный директор или собственник смотрит, решает ли покупка задачу бизнеса;
• финансовый директор считает, сколько это стоит и когда окупится;
• закупки сравнивают цену и условия поставки;
• юристы и безопасность ищут риски в договоре;
• те, кто будет пользоваться продуктом, проверяют, удобно ли им работать.

В продажах их называют ЛПР — лицо, принимающее решение, и ЛВР — лица, влияющие на решение. Менеджер, который нашёл одного заинтересованного человека и считает сделку почти закрытой, часто узнаёт об отказе последним: «нет» сказал тот, с кем он не разговаривал.

Вторая особенность — цена ошибки. Частный покупатель, если ошибся, расстроится. Закупщик в компании за ошибку отвечает перед руководством. Поэтому в B2B покупают осторожнее, просят кейсы, расчёты, пилот, и решение идёт медленнее.

Третья — отношения. Корпоративный клиент покупает годами, и потерять его из-за одной жёсткой сделки дороже, чем уступить в мелочи.

Почему одного сильного аргумента в B2B мало?

Люди принимают решения по-разному, и дело не в характере. В работе я пользуюсь методикой jobEQ: она выделяет восемь «убедителей», то есть каналов, через которые человек получает информацию для решения. Одному нужен документ или аналитическая справка. Другому нужно много примеров. Третьему нужно время: переспать ночь или подумать неделю. Кто-то решает по ощущению, а кому-то важно увидеть своими глазами.

Я часто говорю клиентам: у меня много видеоинтервью клиентов с результатами, посмотрите, если интересно. Люди, которые убеждаются на примерах, посмотрят и примут решение. Те, у кого этот канал слабый, отвечают: «это другие люди, другие задачи». И что бы я ни говорила дальше, примеры на них не сработают.

Менеджер по продажам обычно убеждает так, как убедился бы сам. С одним покупателем это ещё может сработать: повезёт — совпадёт. В B2B решает группа, и одним способом подачи менеджер теряет половину участников. Поэтому к крупной сделке стоит готовить разные доказательства:

• кейсы и отзывы для тех, кого убеждают примеры;
• расчёт эффекта в цифрах клиента для финансов и руководителя;
• документы, регламенты и ответы на вопросы безопасности для юристов и закупок;
• демонстрацию или пилот для тех, кому важно увидеть и попробовать.

Тех, кто решает через время, не стоит торопить: давление «подпишите до пятницы» на них работает против вас. Как мы измеряем такие особенности мышления у сотрудников, рассказываем на странице о метапрограммах.

Какие бывают модели продаж в B2B?

Модель зависит от продукта и от того, как клиент покупает. Обычно выделяют четыре.

Часто компания продаёт в нескольких моделях сразу. Менеджеру из транзакционных продаж трудно перестроиться на сложную сделку: привычка «отправить прайс и дожать» там не работает.

Из каких этапов состоит B2B-сделка?

Названия этапов в разных методиках разные, суть одна. Воронка продаж B2B показывает, сколько сделок доходит до каждого этапа, и по ней видно, где отдел теряет клиентов.

Посчитайте конверсию между этапами за последний квартал. Если сделки проваливаются на третьем этапе, тренинг по презентации не поможет: менеджеры не выясняют задачу. Если на пятом, дело в переговорах и в том, как продавец думает о цене.

Почему опытные менеджеры теряют крупные сделки не на цене?

Проверьте свой отдел по шести признакам. С такими ситуациями к нам чаще всего приходят компании.

Совпало два признака и больше? Отдел теряет деньги, и техники продаж тут не главное: опытные менеджеры их знают. Мешает то, как они думают о клиенте, о цене и о себе.

Установка «продавать стыдно». Это одна из самых серьёзных проблем у всех, кто продаёт. Человек со стыдом не спросит о бюджете, не назовёт цену уверенно и не позвонит повторно. Я в какой-то момент поняла: нормальная продажа — благо. Клиент узнаёт о возможности, которую иначе бы не увидел. Не нравится продукт — разворачивается и уходит.

Решать за клиента. На одном из моих эфиров коллега-маркетолог разбирал пример: два продавца, одинаковые заявки и одинаковые инструменты, а средний чек у одного втрое выше. Второй заранее решал за клиента, что тот не потянет дорогое предложение. Разница была не в технике, а в установках.

Страх. Сильные, умные люди не делают того, что умеют, потому что боятся отказа, агрессии, выглядеть глупо, попросить больше денег. И часто не признаются в этом даже себе.

Переговоры как борьба. На тренингах я даю игру: две группы ведут переговоры за один апельсин. Одной группе нужен сам плод, другой — кожура. По логике обе могут получить своё, но почти всегда начинается борьба за то, чтобы забрать апельсин целиком. В B2B так же: менеджер бьётся за цену, а клиенту, возможно, важнее сроки, отсрочка платежа или гарантия. Как готовиться к такому разговору, разбираю в статье о ведении переговоров.

Тоннельное мышление. Продавец видит в сделке один вариант и теряет деньги, потому что не ищет других. Руководитель отдела давит на менеджеров, но не даёт им ни мотивации, ни нормальных KPI, ни вариантов действий.

Поэтому навыковый тренинг редко меняет продажи надолго: техники ложатся на старые установки. В программе «Перезагрузка отдела продаж» мы начинаем с диагностики: что происходит в отделе и где точки роста. Потом работаем с командой на её горячих вопросах, и только после этого даём инструменты.

Как устроить отдел продаж, чтобы план не держался на двух «старичках»?

Невозможно масштабировать то, что завязано на одном человеке. В отделе продаж B2B это видно сразу: уходит лучший менеджер, и с ним уходят клиенты. Что помогает:

1. Этапы сделки описаны. У каждого этапа — понятный результат: что должно случиться, чтобы сделка перешла дальше. Тогда руководитель видит в CRM не «в работе», а реальное состояние сделки.
2. Роли разделены. Одни ищут новых клиентов, другие ведут действующих. Это разная работа: тот, кто любит открывать новые сделки, редко хочет годами вести одного клиента.
3. KPI поддерживают задачу. Если компании нужен средний чек, а премия платится за число клиентов, люди честно делают то, за что им платят, и результат не растёт.
4. Скидка только в обмен. Менеджер не уступает в цене без встречной уступки клиента: скидку дают за объём, предоплату или длинный договор.
5. Разборы сделок. Раз в одну-две недели разбирайте выигранные и проигранные сделки: на каком этапе, почему, что сделать иначе.
6. Руководитель даёт варианты, а не давит. Руководитель отдела, который только требует план, получает отчёты вместо продаж.

Так это выглядело у наших клиентов. Для дилеров Skoda мы обучали менеджеров по корпоративным продажам всех дилерских центров в России: программа из трёх модулей и экзамена, сотрудничество длилось десять лет. Объём продаж корпоративным клиентам рос на 50 % ежегодно. Руководитель корпоративных продаж марки сказал о результате так:

Мы держимся за Малику и не готовы её менять на других тренеров, потому что по итогам обучения есть реальный рост финансовых показателей.

Руководитель корпоративных продаж марки Skoda в России

В ГК «Автомир» (39 дилерских центров в России и Казахстане, более 5 200 сотрудников) корпоративный отдел дилерского центра прошёл три модуля: корпоративные продажи, корпоративные переговоры и продажи корпоративным клиентам в нестабильный период. Доля продаж отдела составила 35 % при минимальном показателе 30 %, и отдел вышел в лидеры среди всех дилерских центров группы. Подробности — в кейсе «Автомира».

Смотреть видео1 мин

Оксана Страхова, руководитель корпоративного отдела дилерского центра ГК «Автомир»

Честная оговорка. На результат продаж влияет как минимум 15–⁠20 факторов: продукт, цена, рынок, маркетинг, конкуренты. Обучение влияет на один: на то, как продают люди. Поэтому показатели, по которым будем судить о результате, мы договариваем с компанией до старта. Какие программы есть для отделов продаж, смотрите в разделе тренингов по продажам и переговорам.

С чего начать уже завтра?