Содержание9 разделов
«Вроде бы он неплохой специалист… но точно не лидер. Очень много у нас… назначений таких». Так HR-директор в интервью описала главную проблему с руководителями в своей компании. Я больше 30 лет работаю с руководителями и вижу эту картину почти везде: на управленческую должность ставят лучшего исполнителя, а через полгода у компании нет ни сильного специалиста, ни сильного руководителя. Резерв управленческих кадров нужен, чтобы назначение перестало быть лотереей. Что такое кадровый резерв в целом и какие у него виды, я разбирала в статье о кадровом резерве. Здесь — только управленческий уровень: какие ступени заложить в систему, по каким критериям отбирать будущих руководителей, как оценить их потенциал, вырастить человека до назначения и посчитать, работает ли система.
Зачем вести резерв руководителей отдельно от остальных?
Специалиста и руководителя готовят к разной работе. Будущему ведущему инженеру нужно больше знаний и опыта в своей профессии. Будущему руководителю нужно другое: он начнёт получать результат через людей, а его собственная экспертиза отойдёт на второй план. Если смешать оба резерва в один список, отбор пойдёт по профессиональным заслугам, и компания снова повысит лучшего исполнителя.
Поэтому резерв руководителей стоит вести отдельно: со своим списком должностей, своими критериями отбора и своей программой. Без трёх вещей он не работает: понятных ступеней, честной оценки и реальной управленческой практики до назначения.
Сам термин пришёл из государственного управления. Там действует единая система: кадровые резервы управленческих кадров формируют под патронажем Президента, на федеральном уровне, в регионах и муниципалитетах. Правила для неё описаны в Общей концепции формирования и использования резервов управленческих кадров, которую в 2017 году одобрила комиссия при Президенте. На коммерческие компании концепция не распространяется, но её логика полезна и бизнесу: отбор, развитие, назначение, исключение из резерва и регулярная оценка эффективности. Последний шаг в компаниях пропускают чаще всего, к нему вернусь в конце статьи.
Какие ступени заложить в систему резерва управленческих кадров?
Каждый шаг вверх по управленческой лестнице — это смена работы, а не повышение в той же работе. В модели «The Leadership Pipeline» Рэма Чарана, Стивена Дроттера и Джеймса Ноэла таких переходов шесть, и на каждом руководитель меняет навыки, распределение времени и представление о том, какая работа ценна. Компании среднего размера обычно хватает трёх уровней резерва управленческих кадров.
| Ступень резерва | Переход | Что меняется для человека |
|---|---|---|
| Первая руководящая должность | от специалиста к руководителю группы или отдела | результат теперь через людей: ставить задачи, делегировать, давать обратную связь |
| Руководитель руководителей | от начальника отдела к руководителю направления | управляет через других руководителей: выбирает их, развивает, делит ресурсы между отделами |
| Топ-менеджмент | от руководителя направления к директору и заместителю генерального | отвечает за результат компании, а не своего подразделения; работает со стратегией и собственниками |
Труднее всего даётся верхняя ступень. HR-директор крупной компании в интервью рассказала, что хочет выстроить «лестницу для топов»: уровни управленческой зрелости и карьерный трек топ-менеджмента. Учить на этой ступени, по её словам, нужно и тому, как действовать, «когда для тебя важен результат компании, а не твоего подразделения». И ещё одна её фраза о роли топ-менеджера: «он стоит между акционерами и сотрудниками… ты как будто бы на передовой, между двух огней».
Поэтому критерии отбора и программа у каждой ступени свои. Того, чего достаточно будущему начальнику отдела, будущему директору не хватит.
По каким критериям отбирать будущих руководителей?
Результаты на текущей работе — входной билет, но не решение. Высокий KPI показывает, как человек справляется с сегодняшними задачами, и ничего не говорит о том, как он будет добиваться результата чужими руками. Я предлагаю смотреть на шесть критериев сразу.
| Критерий | Тревожный сигнал | Что хотим видеть |
|---|---|---|
| Результат на своей роли | результат держится на героизме и переработках | стабильно выполняет цели |
| Желание управлять | «руководить не тянет, но расти больше некуда» | хочет отвечать за людей, а не за статус и оклад |
| Опыт работы через других | всё, чем гордится, сделал сам | вёл проект, замещал руководителя, учил новичков |
| Отношение к команде | сильные результаты ценой испорченных отношений | с ним хотят работать, он делится информацией |
| Ответственность | каждое решение несёт наверх на согласование | принимает решения и отвечает за последствия |
| Обучаемость | объясняет неудачи только обстоятельствами | слышит обратную связь и меняет поведение |
О четвёртой строке HR-директора говорят чаще других. Одна из них в интервью сказала прямо: если человек «портит всю команду, несмотря на все его достижения… команду всю потом… лечить». Для резерва топ-менеджмента добавьте ещё два критерия: видит ли человек компанию целиком или только свой участок и выдерживает ли давление с двух сторон, от собственников и от команды.
Формальные требования к отбору в резерв управленческих кадров — стаж, образование, время работы в компании — задают в положении о резерве. Они отсекают случайных людей, но управленческий потенциал не показывают.
Как оценить управленческий потенциал, если человек ещё не руководил?
Управленческий потенциал — это шанс, что человек справится с ролью, которой у него пока не было. Прошлое поведение здесь подсказывает мало: у специалиста просто не было повода делегировать или разбирать конфликт в команде. Поэтому оценивают три вещи: что человеком движет, как он привык думать и решать и как он ведёт себя в управленческой задаче здесь и сейчас.
Я работаю с опросником jobEQ iWAM: он показывает 48 параметров мотивации и стиля мышления в сравнении с нормой. Для резерва руководителей я в первую очередь смотрю на пять из них.
| Параметр | Где риск | Что это даёт руководителю |
|---|---|---|
| Начинает сам или ждёт задачи | ждёт указаний сверху, и команда стоит вместе с ним | инициатива: без неё руководитель только исполняет чужие решения |
| Видит цель или проблемы | перекос в проблемы топит команду в рисках, перекос в цель не даёт их заметить | баланс: видит, куда идти и что может помешать |
| Решает по своим критериям или по чужому мнению | решения откладываются до чьего-то одобрения | опору на себя, без которой не принять непопулярное решение |
| Общая картина или детали | руководитель уходит в контроль мелочей | общую картину, которая на верхних ступенях важнее деталей |
| Единоличная или разделённая ответственность | должность есть, а решения он по-прежнему несёт наверх | готовность решать одному и отвечать за решение |
Опросник не ставит оценок «хорошо» и «плохо» и не измеряет знания и навыки. Слабые параметры я называю «стоперами»: в них человек упирается, как в стеклянный потолок. Часть из них достаточно подстраховать, например заместителем, у которого эта сторона сильная. Часть можно развить, и повторный тест после работы показывает, сдвинулся ли параметр. Честная оговорка: сам по себе опросник успех на должности не предсказывает и не заменяет интервью, проверку опыта и наблюдение в деле. Как он устроен, разбираю в статье про метапрограммы.
Второй инструмент — деловая симуляция: группа решает управленческую задачу в неопределённости, и видно, кто берёт инициативу, как распределяются роли и что человек делает под давлением. Третий — личный разбор с каждым участником на 1,5–2 часа: человек узнаёт о себе то, что пригодится ему в любом случае, а компания получает выводы и рекомендации. Каждый участник заранее знает, зачем оценка и что увидит компания, конфиденциальность соблюдается. Вместе это ассессмент руководителей. Формат работает и на большом масштабе: для РЖД я проводила ассессмент и тренинг «Лидер перемен», 200 участников в Москве и Чите. Обзор других методов — интервью по компетенциям, оценки 360, тестов — есть в статье об оценке персонала, а все наши форматы оценки руководителей собраны в отдельном разделе.
Какие вопросы задать кандидату в резерв управленческих кадров?
Интервью — самый доступный способ проверить потенциал, если спрашивать о поведении, а не о планах. На вопрос «хотите ли вы стать руководителем» правильно ответит каждый. Вопросы ниже помогают услышать, как человек думает о работе через людей: в них трудно ответить «как надо», не имея опыта.
| Вопрос | Тревожный ответ | Сильный ответ |
|---|---|---|
| Расскажите, как вы добились результата не сами, а через других людей | «проще было сделать самому» | конкретный случай: кому что поручил, как проверял, что получилось |
| Что вы сделаете в первый месяц на новой должности? | список текущих задач, только больше | цель подразделения, разговоры с людьми, первые договорённости |
| Вспомните решение, которое вы приняли сами, без согласования. Чем оно закончилось? | такого решения не было, «всё согласовываю» | решение, его цена и что человек сделал с последствиями |
| Чему вы научили коллег за последний год? | «некогда, у меня свои задачи» | кого и чему научил, как понял, что научил |
| Какой результат компании, а не своего отдела, вы бы изменили и как? | говорит только о своём отделе | видит связь своего участка с соседними и с выручкой |
| Как через полгода вы поймёте, что справились? | «если руководство будет довольно» | называет показатели и сроки |
Последняя строка — про внешние критерии: человек меряет успех чужой оценкой. Для специалиста это не проблема, а для руководителя — риск: первые же непопулярные решения дадутся ему тяжело. Одного тревожного ответа мало для вывода. Если таких ответов три и больше, человеку, скорее всего, нужно время и практика, прежде чем он войдёт в резерв.
Как вырастить руководителя до назначения, а не после?
Частая схема: резервистам дают несколько тренингов по навыкам, а дальше «посмотрим». Навыки нужны, но мы начинаем с мышления: пока человек думает как специалист, инструменты руководителя он применяет через силу. Сначала он должен понять, за что отвечает руководитель и что ему придётся перестать делать самому. Потом — постановка задач, делегирование, обратная связь.
Главное происходит не в учебном классе, а на практике. В государственной концепции у каждого резервиста есть индивидуальный план развития, а формы подготовки в нём — стажировки, перемещения, проекты, коучинг, наставничество и самоподготовка. В компании их удобно распределить по ступеням резерва.
| Ступень | Главное, чему учиться | Практика до назначения |
|---|---|---|
| Первая руководящая должность | получать результат через людей | руководить проектной группой, замещать руководителя в отпуске, вести новичка |
| Руководитель руководителей | растить руководителей и делить ресурсы между отделами | вести проект на стыке нескольких отделов, отвечать за бюджет направления |
| Топ-менеджмент | решать за компанию, а не за подразделение | участвовать в стратегической сессии, вести изменение, которое затрагивает несколько направлений |
Ориентир для плана — две-три зоны роста и одна реальная задача на квартал. Как составить такой план, разбираю в статье об индивидуальном плане развития. У каждого резервиста должен быть наставник из действующих руководителей. Как сделать, чтобы опыт действительно передавался, — в статье про наставничество.
На верхней ступени одних индивидуальных планов мало: будущий топ-менеджер растёт внутри топ-команды. В ГК «Элевел» (около 1 000 сотрудников, лучший работодатель России три года подряд по версии HeadHunter) мы вели годовую программу: «Управленческая перезагрузка», проектные группы, индивидуальные сессии и медиации. Компания получила рекордные выручку и чистую прибыль за 30 лет своей истории. Директор по персоналу Татьяна Ремнева оговаривается, что это заслуга командной работы, а не только программы. Подробности — в кейсе «Элевел».
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
Как у нас устроена подготовка резерва управленческих кадров с оценкой, практикой и рекомендациями по назначениям, рассказываем на отдельной странице.
Как назначить человека из резерва, чтобы он не провалился в первые месяцы?
Назначение — не финиш, а самый рискованный момент. Человек получает новую роль, бывших коллег в подчинении и ожидания руководства, которые ему никто не проговорил. На верхней ступени добавляется давление среды. Та же HR-директор сказала о нём жёстко: «топ-команда — это всегда агрессивная среда».
- Решение по правилам. Освободилась должность — сначала смотрите кандидатов из резерва и сравнивайте их с профилем роли. Если берёте человека с рынка, объясните резервистам почему.
- Разговор об ожиданиях. До приказа договоритесь, за какой результат человек отвечает в цифрах и сроках, какие решения принимает сам, а какие согласует.
- Передача дел. Если предшественник остаётся в компании, неделя-две совместной работы экономят месяцы.
- Наставник на первые месяцы. Опытный руководитель, к которому можно прийти с вопросом, который неловко задать своему начальнику.
- Разговор с командой. Особенно если вчерашние коллеги стали подчинёнными: правила работы проговаривают сразу, а не после первого конфликта.
- Точки сверки. Через месяц, три и шесть: что получается, где человек буксует, какая нужна поддержка. Изменения в показателях обычно видны через 2–3 месяца.
- Пополнение резерва. Назначили — проверьте, кто теперь в резерве на прежнее место этого человека.
Срок нахождения в резерве стоит ограничить. В государственной системе человек находится в резерве не больше трёх лет, продление — по итогам развития. Компании подойдёт свой срок, но без него в резерве копятся люди, о которых никто не принимает решений. Если резервисту предстоит первая управленческая должность, посмотрите программу обучения начинающих руководителей.
По каким цифрам видно, что система резервов управленческих кадров работает?
Резерв без цифр живёт до первого сокращения бюджета. Государственная концепция предлагает оценивать эффективность не реже раза в год по трём долям: это первые три строки таблицы. Остальные три компании полезно добавить, чтобы видеть риски заранее.
| Показатель | Как считать | Что он показывает |
|---|---|---|
| Назначения из резерва | доля назначенных среди всех, кто в резерве | работает резерв или существует для отчёта |
| Должности, закрытые из резерва | доля ключевых должностей, которые заняли резервисты | насколько компания независима от рынка |
| Резерв в назначениях | доля назначений из резерва среди всех управленческих назначений | обходят ли резерв, когда принимают решения |
| Покрытие ключевых должностей | у скольких должностей есть преемник, готовый сейчас или через год | где компания уязвима прямо сейчас |
| Удержание резервистов | сколько резервистов ушло из компании за год | видят ли люди перспективу |
| Результат назначенных | сколько назначенных держат цели через 6–12 месяцев | правильно ли отбирали и готовили |
Если назначений из резерва мало, а резервисты уходят, система не работает, даже когда все планы развития заполнены. Для HR-директора такие цифры — ещё и аргумент перед генеральным: работу с резервом, у которой есть измеримый результат, защищать проще.
С чего начать уже завтра?
- Разделите управленческие должности на три ступени: первая руководящая, руководитель руководителей, топ-менеджмент.
- Для каждой ступени запишите три-четыре критерия отбора, включая желание управлять и опыт работы через людей.
- Посчитайте, сколько управленческих должностей за последний год заняли свои люди, а сколько — кандидаты с рынка.
- Проведите с двумя-тремя кандидатами интервью по вопросам из этой статьи.
- Дайте каждому кандидату управленческую задачу на квартал: проект, замещение, наставничество новичка.
- Закрепите за каждым наставника из действующих руководителей.
- Через полгода сверьте цифры с первым замером.
