Тренинг по преодолению сопротивления изменениям для руководителей

Это реакция людей на перемены, которые угрожают привычному: статусу, понятной работе, уверенности в завтрашнем дне. Суть сопротивления изменениям не в упрямстве: человек защищает то, что боится потерять. Источник часто внутренний: страх не справиться, выгода старого порядка, усталость от прошлых реформ, которые ничем не кончились. В стрессе срабатывает реакция «бей, беги, замри», и доводы не доходят. Поэтому одних приказов и презентаций мало: сначала нужно понять, что именно человек теряет.

Открытое: спорят, возражают, пишут служебные записки. Скрытое: соглашаются и не делают, тянут сроки, ждут, пока всё отменят. Его труднее заметить, и стоит оно дороже. По причинам сопротивление делят на логическое (не согласны с расчётом), психологическое (страх, недоверие) и социальное (так принято в группе, «наши не поймут»). Бывает индивидуальное и групповое, а бывает сопротивление руководителя изменениям: тогда команда считывает его сомнения быстрее любых слов.

Берём за основу подходы, которые описали Джон Коттер и Леонард Шлезингер: объяснение и информирование, вовлечение в решение, поддержка, переговоры. Разбираем, когда что работает и почему давление даёт быстрое согласие и долгий тихий саботаж. Важно не выучить методы, а применить их к своей перемене: составить карту сопротивления команды и план внедрения. Как устроен процесс целиком, рассказываем в статье управление изменениями.

Тренинг учит руководителей работать с сопротивлением самим. Если перемены затрагивают всю компанию (новая стратегия, оргструктура, слияние), начинаем со стратегической сессии и оценки команды, а дальше ведём проект вместе с вами: это управленческий консалтинг и организационное развитие. Обучение управлению организационными изменениями входит в такой проект как одна из частей.

Да, с этого и начинаем. Опытный руководитель часто тормозит перемену сильнее, чем его команда: «мы это уже пробовали», «у нас так не работает». На тренинге каждый разбирает свои установки авторским инструментом «Трансформация ограничивающих установок». Пока руководитель сам не верит в изменение, команда это чувствует.

Можно. В однодневной версии оставляем ваши перемены, природу сопротивления и разговор с командой. Чтобы навык закрепился, нужна практика: между тренингом и поддерживающей встречей через 1–⁠1,5 месяца руководители выполняют свой план и приносят результаты на разбор. Откаты в этот период — нормальная часть перемен, их тоже разбираем.

Желательно, но не обязательно. Любые изменения в бизнесе начинаются сверху, поэтому мы предлагаем первому лицу прийти хотя бы на открытие и итоги: так команда видит, что перемену поддерживают на самом верху. Если генеральный не может, договорённости фиксируем с HR и руководителем направления.

Да. Основной формат: офлайн в Москве, с выездом в регионы и на предприятия. Офлайн даёт больше, потому что разговоры о переменах отрабатываем вживую. Онлайн тоже работаем.

После тренинга проводим онлайн-встречу с представителями компании: обратная связь по группе и по каждому участнику, где перемена буксует и почему. Личное, что участники рассказали в группе, в группе и остаётся: конфиденциальность соблюдается. Через 2–⁠3 месяца замеряем KPI и готовим отчёт заказчику.

Стоимость назовём после встречи. Она зависит от задачи, состава группы, длительности и формата. На встрече-знакомстве обсудим задачу и KPI, после неё пришлём программу и расчёт.