Управление изменениями в организации: модели, план и риски

Самые сложные задачи, с которыми ко мне приходят компании, связаны с переменами: команда не принимает новую стратегию, новое видение, переход к другим акционерам. Ещё одна частая история — новый софт или AI-инструменты, которые внедряют месяцами, потому что «нам и так нормально». Управление изменениями нужно именно в этой точке: между решением наверху и днём, когда новый порядок стал привычным. Ниже разберу, что это такое, какие модели управления изменениями работают, как составить план, какие риски сорвут перемену и что в ней зависит от руководителя.

Что такое управление изменениями и зачем оно компании?

Управление изменениями (change management) — подход, который переводит людей, команды и всю организацию из текущего состояния в желаемое (Википедия). Главное слово в этом определении — люди. Новую оргструктуру можно нарисовать за вечер, систему купить за месяц. Изменение происходит, когда люди начинают работать по-новому и не возвращаются к старому.

Поэтому управление изменениями в организации отвечает на три вопроса: зачем меняемся, что именно меняется для каждого и как закрепить новый порядок. Пока ответов нет, перемена остаётся на бумаге. Перемены бывают разного масштаба, но для людей каждая из них что-то меняет в привычной работе.

Если перемена касается всей компании сразу (стратегия, структура, собственники), её ведут как проект организационного развития: это задача управленческого консалтинга. Но и тогда главная работа ложится на руководителей: именно они проводят свои команды через перемены.

Почему перемены в компаниях буксуют?

Часто пишут, что 70 % изменений в компаниях проваливаются. Цифру повторяют десятилетиями, но надёжного исследования за ней нет: британский исследователь Марк Хьюз проверил источники и не нашёл ей эмпирического подтверждения (Journal of Change Management, 2011). Зато причины провалов описаны хорошо. Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса в статье «Leading Change: Why Transformation Efforts Fail» (1995) назвал восемь типичных ошибок: не создали ощущения безотлагательности, не собрали сильную группу сторонников, не сформулировали видение, говорили о нём в десять раз меньше нужного, не убрали препятствия, не запланировали быстрых побед, слишком рано объявили победу и не закрепили новое в культуре компании.

За каждой из этих ошибок стоит одно и то же: перемену запускают как задачу, а проживают её люди. Когда человек чувствует угрозу привычному, срабатывает реакция «бей, беги, замри». Один спорит, другой тянет время, третий молча ждёт, пока всё отменят. В этом состоянии нет доступа к спокойному анализу, и доводы на слайдах до человека не доходят.

Есть и обратная сторона опыта. Многолетний опыт и консерватизм часто становятся не преимуществом, а главным тормозом: мозг сопротивляется переменам и пасует перед новыми способами решать привычные задачи. Отсюда фразы «мы это уже пробовали» и «у нас так не работает». Бывает и страх, о котором не говорят вслух: если компания вырастет, придётся работать ещё больше. Сотрудники могут быть подсознательно не готовы к большим переменам, даже когда перемены им выгодны.

И ещё одна причина, которую обычно не учитывают: люди по-разному устроены в отношении новизны. В опроснике iWAM, на который мы опираемся при оценке мышления, есть отдельная категория «изменения и стабильность». Одному человеку обновление нужно каждый год, другому — раз в десять или пятнадцать лет, и это не лень и не упрямство, а настройка мышления. Одна и та же перемена одного зажигает, другого выбивает из колеи. Поэтому до программ мы оцениваем мотивацию и стиль мышления участников. Как работать с реакцией команды на перемены по шагам, разбираем на тренинге по преодолению сопротивления изменениям.

Какие модели управления изменениями работают на практике?

Моделей десятки, но в компаниях чаще всего опираются на четыре. Это общепринятые подходы из теории менеджмента, а не наши разработки: ниже их суть и то, когда какая подходит.

Модель Левина: разморозить, изменить, заморозить

Психолог Курт Левин описал изменение как три стадии. Сначала старый порядок нужно «разморозить»: люди должны увидеть, почему так больше нельзя. Потом идёт само изменение: пробуют новое, ошибаются, учатся. И наконец «заморозка»: новое закрепляют в правилах, показателях и привычках. Модель простая, но главную мысль держит: без разморозки новое не приживается, без заморозки откатывается назад.

Модель Коттера: восемь шагов

В книге «Leading Change» (1996) Джон Коттер превратил восемь ошибок в восемь шагов:

1. Создать ощущение безотлагательности: почему нельзя продолжать как раньше.
2. Собрать группу сторонников с влиянием и полномочиями.
3. Сформулировать видение: каким станет результат.
4. Донести видение до всех, и не один раз.
5. Убрать препятствия и дать людям полномочия действовать.
6. Добиться быстрых побед, которые видны всем.
7. Закрепить успех и запустить следующие изменения.
8. Укоренить новое в культуре компании.

Первые четыре шага готовят перемену, и их проскакивают чаще всего: решение принято наверху, кажется, что всё ясно. Ясно только тем, кто его принимал. Сам Коттер писал, что из сотни с лишним компаний, за которыми он наблюдал, больше половины срываются уже на первом шаге: не создают ощущения безотлагательности.

ADKAR: пять шагов каждого человека

Модель Джеффа Хайятта, основателя компании Prosci, исходит из того, что организация меняется по одному человеку за раз. Каждый проходит пять шагов, и на любом может застрять.

Желание нельзя приказать: человек сам решает, поддержать перемену или нет. Практический смысл модели — найти первый шаг, на котором человек застрял. Если сотрудник не понимает, зачем нужна перемена, обучение новой системе не поможет: проблема на два шага раньше.

Модель Бриджеса: перемена и переход

Уильям Бриджес в книге «Managing Transitions» (1991) развёл два понятия. Перемена — это событие: новый руководитель, новая структура, переезд. Переход — то, что происходит с людьми, и он идёт дольше. Сначала завершение: человек прощается со старым и тем, что теряет. Потом нейтральная зона: старое уже не работает, новое ещё не привычно. И только потом новое начало.

В нейтральной зоне неизбежны откаты. Я называю их естественным течением перемен: за них не стоит наказывать ни себя, ни людей. Важнее вернуться к вопросу «зачем мы это делаем» и продолжать.

Модели не спорят друг с другом, они смотрят с разной высоты. Коттер смотрит на компанию целиком, ADKAR на каждого человека, Бриджес на переживания, Левин на общую логику. В плане удобно опираться на шаги Коттера, а людей проверять по ADKAR.

Как составить план управления изменениями?

План управления изменениями — документ на несколько страниц, а не стратегия на сотню. Он отвечает на восемь вопросов.

Отдельно о стиле планирования. Многие до сих пор действуют по логике «сначала всё просчитать, понять все риски, сделать идеально и только потом запускать». Рынок ускорился, и работает другой цикл:

В Hennlich после нашей работы с командой руководителей перемены стали запускать спринтами. Раньше было одно изменение в месяц, которое влияло на рост, теперь 3–⁠4 в неделю. «Какие-то, конечно, не срабатывают, какие-то срабатывают, но это совершенно другой масштаб», — говорит генеральный директор Максим Желепа. Подробности в кейсе Hennlich.

Смотреть видео63 мин

С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок

Максим Желепа, генеральный директор Hennlich

Не путайте с проектным управлением. Там «планом управления изменениями проекта» называют другое: регламент, по которому в проекте меняют сроки, бюджет и требования (так его описывает стандарт PMBOK). Это часть плана проекта. Здесь речь о переменах, которые проживают люди.

Какие риски управления изменениями стоит учесть заранее?

Риски перемены почти всегда связаны с людьми, а не с технологией. Их стоит записать в план до старта и для каждого решить, что вы будете делать.

Дороже всего обходится молчание: руководство решает за закрытыми дверями, а люди додумывают худшее. Если перемены вызваны кризисом и решать нужно за недели, начните со статьи об антикризисном управлении: там разобрано, как сохранить команду.

Есть риск, который редко пишут в план: сам руководитель. Если он сомневается в перемене, команда считывает это быстрее любых слов.

Что делает руководитель, чтобы команда пошла за переменой?

Любые изменения в бизнесе должны начинаться сверху. Роль руководителя в управлении изменениями начинается с примера: команда смотрит не на презентацию, а на то, как он сам работает по-новому.

Как понять, что изменение прижилось?

Отчёт о выполнении плана здесь слабый источник: мероприятия проведены, а люди работают по-старому. Смотрите на поведение и цифры.

Сравнивайте через 2–⁠3 месяца: в этот срок обычно и становятся видны изменения в показателях. То, что трудно посчитать, можно оцифровать шкалой. Попросите команду оценить от 1 до 10, насколько понятно, зачем мы меняемся, и повторите замер через месяц.

С чего начать уже завтра?