Бизнес-психолог и бизнес-тренердля руководителей и управленческих команд

+7 931 105-93-25 info@malikashel.ru
Обсудить задачу

Ценности написаны на стене, а решения в компании принимают по другим правилам?

Корпоративная культура, в которой руководители сами живут по общим правилам, а сотрудники видят ценности в решениях, а не на стенде

  • Начинаем с владельца и топ-команды: культуру задают решения руководителей, поэтому меняются в первую очередь они.
  • Сначала смотрим, по каким правилам компания живёт на деле: говорим с руководителями, оцениваем мотивацию и стиль мышления команды.
  • Ведёт Малика Шелахова: бизнес-психолог, MBA по стратегическому менеджменту, более 30 лет в психологии и бизнесе.
Обсудить развитие культуры Получить программу

Начинаем со встречи-знакомства: разбираем, какая культура у вас сейчас, какая нужна и по каким показателям поймём, что она меняется.

Развитие корпоративной культуры организации: Малика Шелахова, бизнес-психолог, в работе
Для кого
владелец, генеральный директор, топ-команда, руководители подразделений
Формат
сессии с топ-командой, проектные группы, работа с руководителями отделов; офлайн или онлайн
Длительность
под задачу: от одной сессии до программы на год
На выходе
правила работы руководителей, план внедрения, показатели для замера
Гарантия результата
условия обсуждаем на встрече

Развитие корпоративной культуры организации

Развитие корпоративной культуры организации начинается не с кодекса и корпоративов, а с того, как владелец и топ-менеджеры принимают решения, спорят и отвечают за ошибки. Сотрудники смотрят на руководителей и поступают так же. Поэтому мы работаем прежде всего с топ-командой и руководителями подразделений: смотрим, какая культура сложилась в компании на деле, договариваемся, какая нужна бизнесу под его цели, и помогаем перенести новые правила в команды.

Что такое корпоративная культура и из каких уровней она состоит, разбираем в статье «Корпоративная культура: уровни, принципы и роль руководителя». Здесь — о том, как её менять.

Когда развитие корпоративной культуры уже нельзя откладывать?

Семь ситуаций, с которыми к нам приходят собственники и HR-директора.

  • Компания выросла, а правила основателя до новых людей не доходят

    Пока команда была маленькой, всё держалось на личном примере. Теперь сотрудников сотни, и каждый отдел живёт по-своему.

  • У каждого подразделения своя культура

    Продажи, производство и офис говорят на разных языках, а спорные вопросы решает генеральный.

  • Ценности есть на сайте, но не в решениях

    Повышают удобных, а не результативных; за ошибку ищут виноватого. Сотрудники это видят.

  • Снаружи сильный бренд работодателя, а новички уходят

    Человек в первый же месяц видит, где ему рассказали одно, а живут по-другому.

  • Люди молчат

    «Нет культуры обратной связи, каждый боится сказать честно»: так описывают проблему HR-директора в интервью.

  • Всё замыкается на первом лице

    С проблемой приходят без вариантов решения, ответственность перекладывают наверх.

  • Сменились стратегия, собственник или рынок

    Слияние, кризис, новый этап роста: прежние правила работы больше не ведут к цели.

Что получит компания, кроме очередного кодекса ценностей?

На выходе не документ «в стол», а правила, которые руководители приняли сами и выполняют.

До: у каждого отдела свои правила, ценности живут на стенде

После: общие правила, которые руководители выполняют сами и переносят в команды

Для компании

  • Картина текущей культуры. Как на деле принимают решения, спорят и отвечают за ошибки, где это расходится с заявленными ценностями.

  • Правила работы руководителей. Ценности, переведённые в поведение: как спорим, как принимаем решения, что делаем с ошибкой. Их формулирует сама топ-команда.

  • План внедрения. Кто, что и к какому сроку переносит в свои команды: совещания, обратная связь, адаптация новичков.

  • Показатели для замера. Вовлечённость, текучесть, скорость решений или другие показатели, которые важны вам. Согласуем на встрече.

  • Отчёт заказчику. Что выяснили, о чём договорились, что делать дальше. Пример отчёта покажем на встрече-знакомстве.

Для руководителей

  • Видят, какую культуру задают своими решениями, даже когда об этом не думают.

  • Говорят на одном языке: одинаково понимают цели и правила работы.

  • Получают инструменты для своих команд: обратная связь, разбор ошибок без поиска виноватых, решения вместо жалоб.

Поведение руководителей меняется уже после первой сессии. Показатели по людям (вовлечённость, текучесть) сверяем при повторном замере, срок согласуем на встрече.

Как устроена работа — от первого разговора до новых правил в командах?

  1. Встреча-знакомство

    Обсуждаем задачу, какая культура нужна компании и как поймём, что она меняется.

  2. Оценка корпоративной культуры

    Говорим с владельцем, HR-директором и ключевыми руководителями, если нужно, оцениваем мотивацию и стиль мышления команды и проводим анонимный опрос сотрудников.

  3. Сессия с топ-командой

    Ведёт Малика. Разбираем, какая культура сложилась и какая нужна под цели бизнеса, выводим скрытые разногласия в открытый разговор, договариваемся о правилах работы.

  4. Перенос в команды

    Руководители подразделений переносят правила в свои команды; по главным проблемам работают проектные группы.

  5. Закрепление и замер

    Поддерживающие сессии раз в 2–⁠3 месяца, повторный замер, отчёт заказчику.

Обсудить развитие культуры Как устроено сопровождение топ-команды на год

Примерная программа развития корпоративной культуры

Программу собираем под вашу задачу: размер компании, отрасль, что уже сделано. Ниже базовый вариант, от которого отталкиваемся.

  1. Оценка

    • Встреча-знакомство: задача, состав, показатели, по которым поймём, что культура меняется.
    • Разговоры с владельцем, HR-директором и руководителями ключевых направлений.
    • Если нужно: оценка мотивации и стиля мышления топ-команды, анонимный опрос сотрудников.
    • Картина текущей культуры: что говорим и что делаем на деле.

  2. Сессия с топ-командой (1–⁠2 дня)Какая культура нужна компании

    Культура как естьОбщая картина без иллюзий
    Что разбираем
    Как на деле принимаем решения, спорим, наказываем и поощряем
    Как работаем
    Разбор итогов оценки, работа в группах
    Результат
    Общая картина без иллюзий
    Культура под цели бизнесаЖелаемая культура, сформулированная командой
    Что разбираем
    Какие правила нужны, чтобы компания пришла к своим целям
    Как работаем
    Авторские инструменты, работа с реальными ситуациями компании
    Результат
    Желаемая культура, сформулированная командой
    От ценностей к поведению5–⁠7 правил работы руководителей
    Что разбираем
    Что значит каждая ценность в решениях руководителя
    Как работаем
    Перевод ценностей в правила: «как поступаем, когда…»
    Результат
    5–⁠7 правил работы руководителей
    Скрытые разногласияСнятые разногласия и договорённости
    Что разбираем
    Что мешает договориться: конфликты, «священные коровы», правила только для других
    Как работаем
    Открытый разговор по правилам, при необходимости медиация
    Результат
    Снятые разногласия и договорённости
    План внедренияПлан с ответственными и сроками
    Что разбираем
    Кто, что и к какому сроку меняет в своей зоне
    Как работаем
    Командный и личные планы
    Результат
    План с ответственными и сроками

    В однодневном формате сессия заканчивается правилами и планом.

  3. Перенос в команды

    • Руководители подразделений переносят правила в свои команды: совещания, обратная связь, разбор ошибок.
    • Проектные группы по 2–⁠4 главным проблемам, которые мешают новой культуре.
    • Если нужно: тренинги для руководителей среднего звена (обратная связь, управление командой) и командообразование для отделов.

  4. Закрепление

    • Поддерживающие сессии топ-команды раз в 2–⁠3 месяца: что прижилось, где буксует.
    • Повторный замер и отчёт заказчику.
    • Если нужно закрепить изменения дольше, продолжаем сопровождением топ-команды на год.
Получить программу под задачу

Кого включить в работу и обязательно ли участие генерального?

  • Владелец или генеральный директор

    Участие первого лица желательно, но не обязательно. Культура компании начинается с элиты бизнеса — владельца и топ-команды. Правила, которые первое лицо принимало вместе с командой, проще довести до всех.

  • Топ-менеджеры

    Главные участники: сотрудники смотрят на их решения, а не в кодекс. Работаем и с небольшой командой из 4–⁠5 человек, и с расширенным составом.

  • Руководители подразделений

    Проводники изменений: через них новые правила доходят до линейных сотрудников. Подключаем на этапе переноса в команды.

  • HR-директор

    Помогает собрать задачу и показатели, получает отчёт, поддерживает изменения в адаптации, оценке и обучении. Оценку, сессии и разговоры с руководителями берём на себя.

Чего не стоит ожидать и что зависит от вашей команды?

  • Культура не меняется приказом

    Новый кодекс без работы с руководителями ничего не изменит. Пока не найдена глубинная причина, стандартизировать культуру — утопия.

  • Один корпоратив её не создаст

    Праздник сближает, но если на следующий день решения снова принимают по-старому, люди верят решениям.

  • Правила живыми делает топ-команда

    Мы помогаем договориться и закрепить, а выполняют их руководители. Поэтому в работе есть этап закрепления.

  • Цифры по людям меняются не за месяц

    Поведение руководителей видно сразу, вовлечённость и текучесть — при повторном замере.

  • Если нужный результат вне нашего влияния, скажем прямо

    Какой результат нужен, обсуждаем на встрече-знакомстве и берёмся за то, за что можем отвечать.

Чем это отличается от корпоративных мероприятий и кодекса ценностей?

Частый сценарий: ценности написали, провели корпоратив, повесили плакаты, а через полгода всё идёт по-старому. Мы работаем иначе.

  1. Начинаем с топ-команды

    Культуру задают руководители, поэтому сначала меняются их решения, а потом приходят правила для всех.

  2. Смотрим, как руководители думают

    Оценка мотивации и стиля мышления показывает, почему команда принимает решения именно так, а не только что она говорит.

  3. Переводим ценности в поведение

    Вместо слова «ответственность» — правило: с проблемой приходим с вариантами решения.

  4. Разбираем реальные конфликты

    Скрытые разногласия в топ-команде расходятся по отделам. Выводим их в открытый разговор и договариваемся.

  5. Переносим через руководителей

    Правила доходят до сотрудников через их непосредственных руководителей, а не через рассылку.

  6. Измеряем и остаёмся рядом

    Повторный замер, поддерживающие сессии, отчёт заказчику.

  1. Владелец и топ-команда
  2. Руководители направлений
  3. Руководители отделов
  4. Сотрудники
Новая культура доходит до сотрудников через руководителей каждого уровня.

Если сначала нужно понять, как работает команда руководителей, начните с диагностики управленческой команды

Как «Элевел» укреплял бренд работодателя изнутри, начав с топ-команды?

ГК «Элевел»

Электротехника: дистрибуция, инжиниринг, производство. Около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ. Лучший работодатель России 2019, 2020 и 2021 годов по версии HeadHunter.

Вовлечённость, удовлетворённость и лояльность сотрудников — больше 75 %. В тот же год — рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет компании.

Задача
«Получить технологию, которая позволит ТОП-команде дать прорывной рост. Создать сильный и узнаваемый бренд работодателя на закрытом рынке». HR-директор Татьяна Ремнева объясняла: «Нужно серьезно работать над брендом, особенно внутри».
Что сделали
Начали с одного дня на ежегодном выездном мероприятии компании, дальше — годовая программа: четыре проектные группы по главным проблемам, сессии для топ-команды раз в 2–⁠3 месяца, индивидуальные сессии, медиации. За год — 120 часов групповых сессий и больше 50 часов медиации.

Результат со слов Татьяны Ремневой, директора по персоналу

  • вовлечённость, удовлетворённость и лояльность сотрудников — больше 75 %;
  • инструменты внедрены «просто донизу»: ими пользуются топы, HR и их команды;
  • табличка генерального директора «Принёс проблему — захвати решение» стала не нужна: руководители так и делают;
  • рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет. Ремнева честно делит заслуги: это связано с командной работой, «а не только с работой с [Маликой], но тем не менее вклад там достаточно серьезный».
Обсудить похожую задачу Кейс Элевел целиком

Что говорят заказчики о работе с их руководителями?

Смотреть видео63 мин
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».

Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
«Самое ценное, что вы нам дали, — это умение объединяться на уровне смыслов».
Татьяна Ремневадиректор по персоналу ГК «Элевел»Письмо по итогам работы с топ-командой
«Ваши методики уникальны и органично легли на нашу корпоративную культуру».
Д. П. Старовойтовгенеральный директор АО «Система Безопасных Коммуникаций»

Кто отвечает за то, чтобы новые правила прижились?

Мы отвечаем за результат, а не за проведённые часы. На большинстве программ даём гарантию результата; для программы развития корпоративной культуры условия и показатели обсуждаем на встрече-знакомстве под вашу задачу. Если видим, что нужный вам результат вне нашего влияния, говорим об этом прямо.

Обсудить KPI для вашей задачиПодробнее о гарантии

С чего начать, если не хочется покупать «кота в мешке»?

Решение о программе вы принимаете, когда уже увидели, как мы работаем.

  1. Встреча-знакомство

    Обсуждаем задачу, какая культура нужна компании и как её измерить.

    Обсудить развитие культуры

  2. Демо-час

    Час реальной работы по выбранной теме для небольшой фокус-группы, за наш счёт. Проводим после встречи.

    Обсудить задачу и демо-часПодробнее о демо-часе

  3. Программа развития культуры

    Оценка, сессия с топ-командой и перенос в команды под вашу задачу.

  4. Сопровождение

    Поддерживающие сессии и замер; топ-командам — сопровождение на год.

    Сопровождение топ-команды
Малика Шелахова, бизнес-психолог и бизнес-тренер

Кто будет работать с вашей командой?

Малика Шелахова — бизнес-психолог и бизнес-тренер, работает с руководителями и топ-командами. Её принцип: корпоративная культура и единство компании начинаются с элиты бизнеса, то есть с владельца и топ-команды. Прошла путь от торгового агента до генерального директора компании из топ-3 своей отрасли, поэтому собственник и топы слышат в ней равную. Психолог по образованию (МПГУ), MBA по стратегическому менеджменту, сертифицированный консультант jobEQ. Сессии ведёт сама.

30+

лет в психологии и бизнесе

300+

компаний

44

компании с выручкой от 1 млрд ₽ в год

Подробнее о Малике

Из чего складывается работа и в каком формате её провести?

Что входит

  1. Встреча-знакомство и уточнение задачи

  2. Оценка корпоративной культуры: разговоры с руководителями, если нужно, оценка мотивации и стиля мышления и анонимный опрос

  3. Программа под вашу компанию

  4. Сессия с топ-командой

  5. Работа с руководителями подразделений и проектные группы

  6. Отчёт заказчику, поддерживающие сессии и повторный замер

Где и как

  • Офлайн, основной формат: в вашем офисе, на предприятии, выездная сессия

  • Москва, выезд в регионы России

  • Онлайн, если руководители работают в разных городах

  • Небольшие и большие управленческие команды

Стоимость назовём после встречи-знакомства: она зависит от задачи, состава группы и формата. Из чего складывается цена корпоративного обучения

Что спрашивают собственники и HR-директора до встречи?

С чего начинается развитие корпоративной культуры в организации?

С оценки: какая культура сложилась на деле и какая нужна компании под её цели. Потом — работа с топ-командой, потому что сотрудники ориентируются на решения руководителей, а не на кодекс. Внедрение корпоративной культуры в организации без этого шага обычно заканчивается плакатами с ценностями.

Как проходит оценка корпоративной культуры?

Говорим с владельцем, HR-директором и ключевыми руководителями, разбираем, как в компании принимают решения, спорят и отвечают за ошибки. Если нужно, оцениваем мотивацию и стиль мышления топ-команды и проводим анонимный опрос сотрудников. На выходе — картина «что говорим и что делаем» и показатели, по которым потом сверяем изменения.

Сколько времени нужно, чтобы изменить корпоративную культуру?

Поведение руководителей меняется уже после первой сессии. Чтобы новые правила дошли до сотрудников и закрепились, нужны месяцы: в «Элевел» работа шла годовой программой с сессиями раз в 2–⁠3 месяца. Срок под вашу задачу предложим после встречи-знакомства.

Какие мероприятия по развитию корпоративной культуры работают?

Те, после которых меняются решения. Это сессии топ-команды, проектные группы по реальным проблемам, разбор ошибок без поиска виноватых, обратная связь между руководителями. Корпоративные праздники поддерживают культуру, но не создают её. Если команде нужно сплотиться, подойдёт командообразование или деловая игра с разбором и договорённостями.

Обязательно ли участие генерального директора?

Желательно, но не обязательно. Правила, которые первое лицо обсуждало вместе с командой, проще довести до всех. Если генеральный не сможет участвовать, на встрече-знакомстве договоримся, как команда согласует с ним итоги.

Будут ли сотрудники и руководители говорить честно?

Да, если понимают правила. Опрос анонимный, в разговорах с руководителями конфиденциальность соблюдается. Заказчик получает общую картину и выводы, а не пересказ того, кто что сказал.

Можно ли начать с обучения руководителей?

Можно. Развитие корпоративной культуры через обучение работает, когда руководители учатся на своих реальных ситуациях. Часто начинают с программы для топ-команды «Управленческая перезагрузка» и потом переносят правила в команды.

Сколько стоит?

Стоимость назовём после встречи-знакомства. Она зависит от размера компании, числа участников, этапов и формата. Без разговора предложение получится шаблонным, а программа собирается под вашу компанию.

Вы работаете в Москве или можете приехать к нам?

Основной формат офлайн: в Москве, с выездом в регионы России и на предприятия. Если руководители работают в разных городах, часть встреч проводим онлайн.

Можно посмотреть, как вы работаете, до договора?

Да. После встречи-знакомства проводим демо-час: час реальной работы по выбранной теме для небольшой фокус-группы, за наш счёт.

Что ещё посмотреть о культуре и работе с топ-командой?

Раздел
Все программы развития топ-команды
Часто заказывают вместе
Сопровождение топ-команды: программа развития на год Командообразование: тренинг на сплочение команды Стратегическая сессия для топ-команды Диагностика управленческой команды
Кейсы
Кейс Элевел: рекорд выручки и прибыли за 30 лет
Статьи
Корпоративная культура: уровни, принципы и роль руководителя Психологическая безопасность в команде
О работе
Гарантия результата Демо-час Пилотный проект

Какой должна стать культура вашей компании? Обсудим на встрече-знакомстве

Расскажите коротко о задаче, остальное обсудим на встрече-знакомстве.

Обсудить развитие культуры Получить программу
+7 931 105-93-25

Мы свяжемся с вами в течение дня.

Позвонить Обсудить развитие культуры

Обсудить задачу

Напишите, как к вам обращаться

Проверьте номер: нужно 10 цифр после +7

Проверьте адрес: например, name@company.ru

Нужно согласие, чтобы мы могли связаться

Мы свяжемся с вами в течение дня.