Стили лидерства: какие бывают и как руководителю найти свой

Генеральный директор Hennlich Максим Желепа, рассказывая о нашей работе, первым инсайтом назвал такой: «Я перестал подстраиваться под другие стили управления, которые мне не свойственны». До этого он, по его словам, пытался «упаковать себя в рубашку не по размеру». Подстраиваться под чужой стиль — дорогая привычка: силы уходят на роль, а не на управление. Ниже — какие стили лидерства описывает наука, какой из них эффективнее, во что стиль превращается под давлением и как найти свой.

Почему у каждого руководителя свой стиль и откуда он берётся?

Стиль лидерства — это устойчивая манера руководителя вести людей: как он принимает решения, сколько ответственности отдаёт команде, как ставит задачи и даёт обратную связь, сколько свободы оставляет. Рядом стоит понятие «стиль руководства». В менеджменте их часто используют как синонимы, но разница есть: руководство опирается на должность и полномочия, лидерство — на влияние, за которым люди идут сами. Подробнее о том, что такое лидерство и чем оно отличается от руководства, — в отдельной статье.

Стиль не выбирают по учебнику. Он вырастает из того, как человек думает: что его мотивирует, кому он доверяет решение — себе или группе, что видит первым — цель или риски. Эти настройки мышления я измеряю оценкой мотивации и стиля мышления по 48 параметрам. Поэтому два руководителя, прочитав одну книгу о демократическом стиле, всё равно будут управлять по-разному.

Какие стили лидерства выделяют классические модели?

Классическую тройку описали психолог Курт Левин и его коллеги Рональд Липпит и Ральф Уайт в 1939 году. Они наблюдали за детскими кружками, где взрослые руководители намеренно вели себя по-разному.

В эксперименте Левина группы с авторитарным руководителем работали, пока он был в комнате, и бросали дело, когда он выходил. В демократических группах работа продолжалась и без руководителя, а идей было больше. Либеральные группы сделали меньше всех.

Когда спрашивают о типах лидерства, часто имеют в виду другую классификацию — социолога Макса Вебера. Он выделил три типа власти, которую люди признают законной: традиционный (так заведено), харизматический (люди верят в исключительность лидера) и рационально-легальный (власть держится на правилах и должности). Вебер объяснял, почему люди подчиняются, а не как руководителю вести команду, поэтому в компании его типы полезны как подсказка: на чём держится ваш авторитет — на должности, на традиции или на личном влиянии.

Какие стили описывают современные модели и когда каждый работает?

Одна из самых цитируемых современных моделей — шесть стилей Дэниела Гоулмана. В статье «Лидерство, которое даёт результат» (Harvard Business Review, 2000) он опирается на данные консалтинговой компании Hay/McBer о почти 3 900 руководителях и показывает, как каждый стиль влияет на климат в команде.

Отдельно стоит пара, о которой спрашивают на собеседованиях и экзаменах: трансформационный и транзакционный типы лидерства. Их описал историк Джеймс Макгрегор Бёрнс в книге «Лидерство» (1978), а развил психолог Бернард Басс (1985). Транзакционный лидер управляет обменом: результат в обмен на вознаграждение, ошибка — в обмен на санкцию. Трансформационный меняет взгляд людей на работу: даёт смысл и цель, ради которых команда делает больше, чем требует должностная инструкция.

Ещё одна известная модель — ситуационное лидерство Пола Херси и Кена Бланшара (1969). В ней стиль подбирают под готовность конкретного сотрудника. Не может и не уверен — указывающий стиль. Не может, но настроен — наставляющий. Может, но сомневается — поддерживающий. Может и настроен — делегирующий.

Какой стиль лидерства наиболее эффективен?

Универсального ответа нет, и данные Гоулмана это хорошо показывают. Сильнее всего климат в команде улучшал авторитетный стиль. Но лучших результатов добивались не те, кто нашёл один правильный стиль, а те, кто владел четырьмя стилями и больше и переключался между ними по ситуации.

Поэтому проблема чаще не в «неправильном» стиле, а в одном стиле на все случаи. У топ-менеджеров два полюса отношения к ответственности — гиперответственность и инфантилизм. Первый тянет к авторитарному стилю: «сделаю сам, так надёжнее». Второй — к попустительскому: «пусть разбираются». Многим руководителям кажется, что выбор у них из двух вариантов: быть жёстким или мягким. Между этими крайностями много способов вести людей, и сила руководителя — в том, сколькими он владеет.

Во что превращается стиль под давлением?

Любой стиль хорош, пока руководитель в ресурсе. Под давлением стиль доходит до крайности. Психиатр Стивен Карпман в 1968 году описал «драматический треугольник» из трёх ролей: преследователь, жертва и спасатель. Я называю их тиран, жертва и спасатель и часто вижу эти роли у руководителей в стрессе.

За микроменеджментом обычно стоит страх: что без вмешательства руководителя всё пойдёт по плохому сценарию. За «спасательством» — мнимая ответственность: руководитель берёт на себя то, что зависит от другого человека. Тиран и спасатель снаружи выглядят противоположностями, а внутри устроены одинаково: руководитель берёт больше своей зоны влияния и не делит ответственность с теми, кто за это отвечает.

Сильные руководители этих перекосов часто не замечают. Категоричная, директивная позиция мешает договариваться, а со стороны она выглядит как решительность. Выход — не новый стиль, а другое состояние: принять то, на что повлиять нельзя, и действовать там, где можно. Это состояние я называю «золотым» для руководителя: в нём появляется здоровая ответственность, и стиль снова становится инструментом, а не реакцией.

Как определить свой стиль: какие 7 вопросов задать себе?

Начните с самопроверки. Ответьте письменно на семь вопросов, а не «в уме».

Самопроверка даёт первую гипотезу. Проверить её помогают оценка 360 градусов (как вас видят руководитель, коллеги и подчинённые) и наблюдение в реальной задаче. Чтобы понять, откуда стиль берётся, я смотрю на настройки мышления. Вот как некоторые из них склоняют руководителя к тому или иному стилю. Это склонности, а не приговор.

Похожую ловушку я знаю по себе: у меня очень высокая концентрация внимания. Я долго думала, что так у всех, и ждала того же от других. Таких ловушек у каждого руководителя несколько, и сам человек их не видит: профиль показывает их со стороны. Генеральный директор Hennlich после оценки своей топ-команды сказал: «Для меня, как генерального директора, стали понятными их сильные стороны и зоны роста, их стиль мышления и степень принятия ответственности». Как устроена такая оценка, рассказываем на странице об оценке по метапрограммам.

Как расширить свой стиль и не сломать себя?

Ломать себя под чужой стиль не нужно. Я ищу с руководителем золотую середину между переменами и принятием своих особенностей. Вот что для этого нужно.

Как изменилось его управление и как за два года выручка компании выросла с 400 до 800 млн ₽, Максим Желепа рассказывает в интервью. Подробности — в кейсе Hennlich.

Смотреть видео63 мин

С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок

Максим Желепа, генеральный директор Hennlich

С индивидуальным запросом «найти свой стиль» лучше работает коучинг руководителя. Если стили лидерства нужно расширить у группы руководителей, подойдёт обучение лидерству на задачах компании. Другие программы — в разделе обучение руководителей. А о том, какие лидерские качества стоят за любым стилем, — отдельная статья.

С чего начать уже завтра?