Содержание10 разделов
В этом году меня часто зовут выступить перед руководителями и поддержать тех, кто не хочет сдаваться в кризис. Темы почти всегда одни: как принимать решения в неопределённости и как преодолеть сопротивление изменениям. В компаниях я работаю над одной задачей: чтобы топ-команда не буксовала и не действовала разрозненно, а собралась и либо удержалась на плаву, либо прошла вперёд. На падающем рынке основная сила компании — её топ-команда. Ниже разбираю, что такое антикризисное управление, из каких этапов оно состоит, какие меры работают и что делать с людьми, чтобы решения выполнялись.
Что такое антикризисное управление и когда оно нужно?
Антикризисное управление — система мер, которые помогают компании заметить кризис заранее, пройти его с наименьшими потерями и восстановиться. В широком смысле оно связано с управлением рисками и непрерывностью бизнеса. В узком это конкретные действия руководства в момент, когда спрос, деньги или люди уходят быстрее, чем компания успевает перестроиться.
Обычно выделяют три вида антикризисного управления.
| Вид | Когда | Главная задача |
|---|---|---|
| Превентивное | до кризиса, при первых сигналах | заметить риски и заранее подготовить план Б |
| Оперативное | кризис уже идёт | остановить потери, сохранить деньги, клиентов и главных людей |
| Стратегическое | после острой фазы | перестроить модель бизнеса и вернуться к росту |
Внешнее управление стоит особняком. Это процедура банкротства по закону 127-ФЗ: полномочия руководителя переходят к управляющему, которого утверждает арбитражный суд. Эта статья о другом: что делают собственник и топ-команда, пока решения ещё в их руках.
Какие цели у антикризисного управления предприятием?
Главная цель: сохранить компанию и выйти из кризиса сильнее, чем она в него вошла. На практике цель распадается на пять задач.
- Сохранить деньги. Платёжеспособность, оборотные средства, контроль кассовых разрывов.
- Удержать клиентов и выручку. Сначала текущие клиенты, потом новые.
- Сохранить сильных людей и управляемость. Чтобы было кому выполнять решения.
- Быстро принимать решения и выполнять их. Это задача топ-команды, а не одного генерального директора.
- Найти новые возможности. Продукты, рынки и способы работы, которые до кризиса казались лишними.
Первые три задачи решают цифрами и регламентами. Четвёртая зависит от людей, поэтому дальше о ней подробнее.
Какие бывают кризисы и как заметить их заранее?
Кризисы делят на внешние и внутренние. Внешние приходят с рынка: падает спрос, растут налоги и ставки, уходят поставщики, меняются правила. Внутренние вырастают в самой компании: ошибки в стратегии, потеря крупных клиентов или сильных людей, конфликты в руководстве.
Отдельный вид внутренних кризисов Ларри Грейнер описал в Harvard Business Review ещё в 1972 году: кризисы роста. Компания перерастает свою систему управления, и то, что вчера помогало расти, сегодня тормозит. Например, основатель больше не успевает решать всё сам, а передать решения ещё некому.
Финансовые признаки видны в отчётах: падает маржа, растёт дебиторская задолженность, появляются кассовые разрывы. Управленческие в цифрах не видны, поэтому их легко пропустить.
- Рынок изменился, а команда работает прежними методами и вспоминает прошлые успехи.
- Решения откладывают до момента, «когда станет понятнее».
- Руководители защищают свои подразделения, общая цель отходит на второй план.
- На совещаниях выясняют, кто виноват, а не что делать.
- Все вопросы снова несут генеральному.
- Управленцы перегружены: много движения, мало результата.
Если совпало два-три пункта, пора собрать топ-команду и честно поговорить о ситуации, не дожидаясь отчёта за квартал.
Почему в кризис сильная команда начинает буксовать?
Под давлением человек действует не из разума, а из древних реакций выживания. Реакцию «бей или беги» описал физиолог Уолтер Кэннон в начале XX века, позже к ней добавили третью: «замри». В бизнесе они выглядят так: кто-то давит и ищет виноватых, кто-то уходит в суету и десятки хаотичных действий, кто-то замирает и ждёт. Снаружи это похоже на бурную деятельность, а решений нет. Решения из страха и тревоги редко бывают лучшими.
Как это выглядит в топ-команде, показывает деловая симуляция. В Hennlich, российской группе международного поставщика промышленного оборудования, 14 руководителей играли в ситуацию неопределённости, где нужно решить, кто спасётся. Роль лидера не взял никто. В решающий момент команда показала на генерального директора: «Принимай решение ты». На разборе выяснилось, что полностью решение приняли только двое из 14, остальные — «то на 50 %, то на 70 %».
Дальше мы работали с тем, как команда принимает решения, а с генеральным директором Максимом Желепой ещё и индивидуально. Выручка компании за два года выросла примерно с 400 до 800 млн ₽, кассовые разрывы ушли. Рост — общая работа, и Максим говорит об этом прямо. Подробности — в кейсе Hennlich.
С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок
Максим Желепа, генеральный директор Hennlich
| Что смотреть | Режим выживания | Рабочий режим |
|---|---|---|
| Решения | откладывают или ждут слова генерального | принимают вместе, у каждого решения есть ответственный |
| Действия | десятки дел одновременно | 3–5 приоритетов |
| Разговоры | ищут виноватых | ищут варианты |
| Информация | додумывают и пересказывают слухи | отделяют факты от домыслов |
| Люди | молчат и ждут | знают, что происходит и что от них нужно |
Из каких этапов состоит выход из кризиса?
Этапы антикризисного управления в разных источниках называют по-разному. Я раскладываю их на шесть шагов. Первые три я даю руководителям для острой фазы, когда хочется действовать быстро и много. Следующие три делает вся команда.
- Признать ситуацию. Перестать спорить с реальностью и ждать, что всё вернётся как было. Пока руководство не признало кризис, антикризисных решений нет.
- Выписать всё на бумагу. Проблемы, риски, незавершённые дела, а рядом ресурсы: что у компании есть и работает. Разделите список на то, на что вы влияете, и то, на что не влияете. Из проблем выберите три главные.
- Найти корневые причины. Ищите их в трёх местах: на своей стороне, на стороне других людей и в обстоятельствах. Себя чаще всего пропускают.
- Собрать варианты и выбрать лучший из возможных. Здесь работает алгоритм «27 вариантов», который я даю командам: сформулируйте, чего хотите на самом деле, и напишите не меньше 27 вариантов решения. Любых: смешных, серьёзных, быстрых, долгих, дорогих, дешёвых, фантастических. Потом выберите лучшее из возможного. Идеального решения в кризис нет, а поиск идеала мешает найти лучшее.
- Составить план мер. У каждого решения есть ответственный, срок и первая контрольная точка. Распишите сценарии: оптимистичный, базовый и худший, и что компания делает в каждом.
- Выполнять маленькими шагами и сверяться. План должен быть перед глазами каждый день. В острой фазе сверяйтесь с ним чаще обычного, а когда острота спадёт, вернитесь к стратегии.
Так мы работали с руководителем типографии. Компания много лет работала как часы, но после кризиса в отделе продаж оказалась на грани банкротства: сотрудники выгорели, новые не успели разобраться, клиенты ушли, а с ними прибыль. Разобрав ситуацию, мы увидели, что менять нужно подход к бизнесу целиком, а не один отдел продаж. Собственнику пришлось из мастера, который решает текущие задачи, стать стратегом. Мы расписали сценарии: оптимистичный, где продажи восстанавливаются, и мрачные, вплоть до банкротства и продажи оборудования. Но главным был план, как худшего избежать. Первый шаг оказался простым: вернуться к старой базе и позвонить тем, кто когда-то был клиентом, в том числе ушедшим. Бывает, что бизнес спасают именно старые связи.
Когда острая фаза пройдёт, план мер нужно превратить в стратегию с целями и контролем. Как это сделать, разбираю в статье о стратегическом планировании.
Какие меры и стратегии помогают пройти кризис?
Меры антикризисного управления обычно группируют по направлениям.
| Направление | Что делают |
|---|---|
| Деньги | ежедневно контролируют остатки и платежи, пересматривают расходы, договариваются с банками и поставщиками об отсрочках |
| Клиенты и продажи | удерживают текущих клиентов, возвращают ушедших, пересобирают ассортимент и цены |
| Издержки | сокращают то, что не приносит денег, и защищают то, что приносит |
| Люди | сохраняют сильных сотрудников, объясняют, что происходит, перераспределяют нагрузку |
| Управление | быстрее доводят проблему до решения, договариваются о приоритетах, назначают ответственных |
Стратегий антикризисного управления обычно называют три. Оборонительная: сократить всё лишнее и сохранить ядро бизнеса. Стабилизационная: удержать позиции и денежный поток. Наступательная: занять ниши, которые освободили конкуренты, и запустить новое. Выбор зависит от запаса денег и глубины кризиса, и одна компания может пройти все три по очереди.
Мой взгляд простой: в кризис выигрывают те, кто ловит новую волну, а не прячется. Рынок ускорился, и вперёд выходит тот, кто быстрее проверяет идеи и быстрее адаптируется. Логика «сначала всё просчитать, понять все риски, сделать идеально и только потом запускать» больше не работает. Работает другая: пробуй, анализируй, улучшай, масштабируй.
Антикризисное управление персоналом: как сохранить команду?
Когда режут издержки, первыми под сокращение часто попадают люди и их обучение. Иногда без сокращений не обойтись. Но главного они не решают: оставшимся всё равно нужно принимать решения и выполнять их, причём с большей нагрузкой. Перегрузка управленцев и кадровый голод сами становятся частью кризиса.
Самая дорогая ошибка в работе с людьми: молчание. Руководство решает за закрытыми дверями, сотрудники додумывают худшее, и сильные начинают смотреть на рынок. Джон Коттер, исследователь изменений из Гарвардской школы бизнеса, первым шагом любых изменений называл чувство безотлагательности: люди должны понимать, почему нельзя продолжать как раньше. В кризис его не нужно создавать, тревоги и так достаточно. Задача руководителя — превратить тревогу в понятный план.
Что помогает сохранить команду:
- говорить правду о ситуации и сразу называть план;
- дать каждому руководителю ясную зону ответственности и право решать в ней;
- снять с управленцев то, что сейчас не приближает к целям;
- не отменять развитие сильных руководителей: в кризис от них зависит больше, чем обычно.
Команда, которая уже проходила кризисы вместе, становится сильнее. В ГК «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ) многие топ-менеджеры работают со дня основания компании и вместе прошли серьёзные кризисы. Когда компания решила расти дальше, людей не искали: работали с теми, кто есть. За год работы с топ-командой компания поставила рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет. Подробности — в кейсе «Элевел».
В ГК «Автомир» (39 дилерских центров в России и Казахстане, более 5 200 сотрудников) задача была прикладной: научить корпоративный отдел продаж работать в экономически нестабильный период. После трёх модулей отдел стал лидером среди всех дилерских центров группы. Подробности — в кейсе «Автомира». В HeadHunter директор по организационному развитию Марина Львова среди итогов нашей работы назвала и такой: «Появилась сила выполнять кризисную роль, экспертно, лидерски влиять» (кейс HeadHunter).
Как мы проводим такую работу с руководителями, рассказываем на странице «Кризис-менеджмент на практике: антикризисная программа для топ-команды». Другие форматы — в разделе «Развитие топ-команды».
Какие ошибки руководители совершают в кризис?
Ждут, пока станет понятнее
В неопределённости точно просчитать результат невозможно, и ясность сама не придёт. Ожидание тоже решение, причём чаще всего самое дорогое.
Ищут идеальное решение
Психика хочет идеальных вариантов, но мы живём не в идеальном мире. Поиск идеала блокирует лучшее из возможного. Выберите лучшее, что можно сделать сейчас, и сделайте первый шаг.
Решают всё в одиночку
Генеральный директор забирает все решения себе, команда ждёт указаний и теряет ответственность. Чем глубже кризис, тем дороже такая схема: первое лицо не успевает, а остальные молчат.
Режут всё одинаково
Сокращение всех бюджетов на одну и ту же долю урезает и то, что приносит деньги. Издержки режут по вкладу в результат, а не поровну.
Держатся за старые успехи
HR-директор в одном из наших интервью назвала эту ловушку так: «цепляюсь за старые успехи и действую старыми методами». То, что принесло компании успех вчера, на новом рынке может тянуть вниз.
Забывают о своём состоянии
Руководитель в панике передаёт панику команде. Задача не в том, чтобы стать терминатором и отказаться от эмоций. Признайте, что есть проблемы, неопределённость, эмоции и потери, и одновременно помогите себе вернуться в спокойное состояние. Для этого у нас есть отдельный тренинг: стресс-менеджмент и стрессоустойчивость для руководителей.
Как руководителю принимать решения в неопределённости?
Когда эмоции мешают думать, я предлагаю остановиться и задать себе три вопроса:
- На что я могу повлиять?
- На что я не могу повлиять сейчас или никогда?
- Какие лучшие варианты решения я могу выбрать сейчас?
Для важного решения подходит квадрат Декарта. Ответьте на четыре вопроса: что произойдёт, если я это сделаю; что произойдёт, если не сделаю; чего не произойдёт, если сделаю; чего не произойдёт, если не сделаю. Так становятся видны скрытые выгоды каждого варианта, в том числе выгода ничего не менять.
Если вопрос касается всей команды, работает тот же алгоритм «27 вариантов», только вместе: команда сама находит варианты, выбирает лучший и распределяет ответственность. Решения, которые команда приняла сама, она и выполняет. Честная оговорка: поведение команды меняется сразу после того, как она договорилась, а показатели бизнеса — через 2–3 месяца, и только если решения выполняются.
С чего начать уже завтра?
- Соберите топ-команду и назовите ситуацию своими словами: что происходит, чего вы пока не знаете, что уже понятно.
- Попросите каждого руководителя выписать проблемы и ресурсы своего направления и отметить, на что он влияет.
- Выберите три главные проблемы компании. Остальные пока отложите.
- По каждой проблеме найдите причины на трёх уровнях: в себе, в других людях, в обстоятельствах.
- Соберите не меньше 27 вариантов решения, выберите лучший из возможных и назначьте ответственного.
- Посчитайте, сколько недель компания проживёт при худшем сценарии.
- Расскажите сотрудникам о ситуации и сразу о плане, назначьте дату следующей встречи.
