Что будет, если генеральный директор перестанет решать за свою команду? Рассказываем, как в Hennlich прошли три шага: оценку команды, двухдневную программу и личную работу первого лица, и что изменилось за два года.
Hennlich
Международная группа: технологическое оборудование, 20 стран Европы, более 100 лет на рынке. Российская группа компаний поставляет промышленные комплектующие производствам в России, Беларуси и Казахстане.
Когда работа началась, в группе была одна компания. Руководители несли проблемы генеральному, а его инициативы не подхватывали. Запрос звучал так:
«Хочу лучше понять сильные и слабые стороны своей топ-команды».
«Я всегда за них брал эту ответственность на себя. Не умел правильно её раздавать, делегировать, требовать».
«Сейчас приду к руководителям, это расскажу, они загорятся? Нет, они не загорались».
«Одно изменение, которое влияет на рост, в месяц» — такой была скорость перемен.
Из интервью Максима Желепы
14
руководителей в программе
2
дня «Управленческой перезагрузки»
300+
вариантов решения текущих проблем
10
часов индивидуальной программы
По интервью и письменному отзыву Максима Желепы
Собственник и вся топ-команда прошли тестирование по метапрограммам. С генеральным директором полтора часа разбирали результаты: какие сильные стороны он задвигает и чего не видит.
14 руководителей играли в ситуацию неопределённости, где надо решить, кто спасётся. Роль лидера не взял никто. В решающий момент команда показала на генерального: «Принимай решение ты».
Разбирали, кто за что отвечал в игре. Только двое из 14 приняли решение полностью, остальные — «то на 50 %, то на 70 %». Дальше — инструменты и практика: к концу двух дней команда наработала больше 300 вариантов решения текущих проблем.
Десять часов, около полутора лет: встреча раз в месяц-полтора, между встречами генеральный директор внедрял то, что наработали.
Темп выбрал сам заказчик: «Я старался каждый инструмент внедрять. Поэтому это заняло время».
800
млн ₽ выручки компании, два года назад было около 400 млн ₽.
Чистая прибыль тоже выросла, кассовые разрывы ушли, компаний в группе стало три вместо одной. Бизнесами управляют команды руководителей.
Рост — общая работа, и заказчик говорит об этом прямо.
«Скорость этих изменений напрямую зависит от инициативы человека, который с вами работает».
Вместо походов в кабинет — одна регулярная встреча в неделю. «Совещания стали короче, а решения сразу внедряются».
«Какие-то, конечно, не срабатывают, какие-то срабатывают, но это совершенно другой масштаб».
Не только топы: руководители продаж, логистики и склада стали сами начинать перемены в своих командах.
Руководитель перестал говорить, что рост должен быть «плюс 10 %, потому что все так растут в отрасли».
«Для меня, как генерального директора, стали понятными их сильные стороны и зоны роста, их стиль мышления и степень принятия ответственности».
«Это прям реально погружение и заинтересованность в результате».
В Hennlich двенадцать руководителей из 14 разделяли ответственность за общее решение наполовину. Команда увидела это сама, в игре, на программе развития управленческой команды «Управленческая перезагрузка».
Начните с диагностики команды: видно, у кого какие сильные стороны и где ответственность не принята.
«Я таких собрал, я с такими работаю, значит, сам я тоже вот на таком уровне», — говорит Максим Желепа. Для этого есть коучинг собственника бизнеса.
Старт работы с командой, в среднем 2–3 дня.
Оценка мотивации и стиля мышления до программы.
Индивидуальная программа для первого лица.
Расскажите, что происходит в топ-команде. На встрече-знакомстве предложим первый шаг: оценку команды, программу или демо-час.
Мы свяжемся с вами в течение дня.
Рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет компании после года работы с топ-командой.
Коучинг и тренинги для руководителей с 2018 года.
Индивидуальные тренинги для топ-менеджеров.
