Содержание8 разделов
Корпоративную культуру часто сводят к корпоративам, дресс-коду и ценностям на стене переговорной. Я больше 30 лет работаю с руководителями и вижу другое: культура компании начинается с элиты бизнеса, то есть с владельца и топ-команды. Ниже разберу, из каких уровней состоит корпоративная культура, какой она бывает, какие принципы работают на деле, почему HR не построит её в одиночку и как понять, какая культура у вас на самом деле.
Что такое корпоративная культура простыми словами?
Если коротко, корпоративная культура описывает, как в компании принято на самом деле. Устав и кодекс говорят, как должно быть. Культура показывает, что люди делают, когда инструкции нет, а руководитель не смотрит.
Классическое определение дал профессор Школы менеджмента MIT Эдгар Шейн, автор книги «Организационная культура и лидерство». В статье 1990 года он описал культуру как набор базовых представлений, которые группа выработала, пока решала свои задачи. Эти представления сработали, поэтому новичкам их передают как правильный способ воспринимать, думать и чувствовать. Проще говоря, культура хранит опыт компании: что здесь работает, а за что наказывают.
Я объясняю культуру через мелочи. Однажды я приехала в другой город на трёхдневную программу «Управленческая перезагрузка». В гостинице меня ждали вегетарианский обед и ужин: компания-заказчик позаботилась заранее. Казалось бы, мелочь. Но я всегда говорю: именно из таких деталей складывается культура компании. Когда компании важно, что человек делает и как он при этом себя чувствует.
Зачем это бизнесу? Цель корпоративной культуры — чтобы люди принимали правильные для компании решения там, где нет регламента и руководителя рядом. Сильная культура ускоряет решения, удерживает людей и делает бренд работодателя правдой, а не рекламой. Слабая работает наоборот: силы уходят на защиту, а не на результат.
Из каких уровней состоит корпоративная культура?
Шейн выделил три уровня корпоративной культуры. В русских учебниках их часто называют поверхностным, подповерхностным и глубинным.
| Уровень | Что это | Как выглядит в компании |
|---|---|---|
| Артефакты (видимый уровень) | всё, что можно увидеть и услышать | офис, дресс-код, ритуалы, как проходят совещания, кто с кем обедает |
| Декларируемые ценности | то, что компания говорит о себе | миссия, ценности на сайте, кодекс, правила корпоративной культуры |
| Базовые представления (глубинный уровень) | убеждения, которые не обсуждают, потому что «и так понятно» | «ошибаться опасно», «решает тот, кто громче», «с любой проблемой — к генеральному» |
Главное в модели Шейна: когда ценности на стенде расходятся с базовыми представлениями, люди живут по базовым. Компания пишет «открытость», а на совещании все молчат, потому что помнят, что случилось с тем, кто принёс плохую новость.
Поэтому меня настораживает, когда культуру пытаются исправить регламентом. Пока не найдена глубинная причина, бесполезно прописывать KPI или стандартизировать корпоративную культуру: это утопия. Глубинный уровень живёт в головах руководителей, и меняется культура вместе с их мышлением.
Какие бывают типы культуры и в чём их ловушки?
Классификаций много. Чаще других используют модель конкурирующих ценностей Кима Камерона и Роберта Куинна из книги «Диагностика и изменение организационной культуры». Она делит культуры по двум осям: гибкость или контроль, внимание внутрь компании или вовне. Получается четыре типа корпоративной культуры.
| Тип | На чём держится | Сильная сторона | Ловушка |
|---|---|---|---|
| Клановая (семейная) | забота, наставничество, лояльность | люди держатся друг за друга | никто ни за что не отвечает |
| Адхократическая (предпринимательская) | эксперимент, инициатива, скорость | новые продукты и решения | хаос, если нет правил |
| Рыночная (на результат) | цели, конкуренция, победа | высокие показатели | выгорание и борьба за влияние |
| Иерархическая (бюрократическая) | регламенты, порядок, контроль | предсказуемость | решения тонут в согласованиях |
Чистых типов почти не бывает: в каждой компании смесь, и у разных подразделений она своя. Для оценки авторы модели предлагают опросник OCAI: сотрудники отмечают, какая культура в компании сейчас и какая нужна для её стратегии.
Каждый тип хорош, пока не скатился в свою ловушку. Семейные корпоративные культуры иногда соединяют худшее: все вместе пьют чай и общаются, но никто ни за что не отвечает, а обратную связь заменяют сплетни. Лучший результат бывает, когда следующий уровень культуры сохраняет ценности предыдущего и обходит его ловушки: тепло и поддержку оставляет, а безответственность убирает.
Есть культуры, которые вредят сами по себе: конфликтная, манипулятивная, жёстко директивная, бюрократическая. Для сотрудников это большой фактор риска выгорания. В некоторых компаниях рабочие конфликты поддерживают сами руководители, чтобы держать коллектив в тонусе. Дороже всего это обходится тем, чьи ценности не совпадают с культурой: человек, который ценит семейную атмосферу, попадает в жёсткую иерархию или в культуру, где всё подчинено показателям, и выгорает быстрее других.
Почему культуру компании задают руководители, а не HR?
Последние 20 лет я работаю с крупными компаниями, в основном с топ-командами. Поэтому хорошо понимаю, как элита бизнеса сознательно или бессознательно устраивает корпоративную культуру: правила, стандарты и идеи, из которых они растут. Сотрудники смотрят не в кодекс, а на то, что делают руководители. Команда отражает лидера: если в руководителе хаос, будет хаос в коммуникациях; если страх, он появится на всех уровнях.
Это подтверждают большие исследования. По данным Gallup, руководитель определяет не меньше 70 % различий во вовлечённости сотрудников между командами.
HR-директор крупной компании в интервью сформулировала это так: «если голова не в культуре, то никакой бренд ты не построишь». Её довод простой. Компания может красиво рассказывать о себе на сайтах вакансий, но новичок в первый же месяц видит, где ему сказали неправду. Если топы живут по другим правилам, бренд работодателя дешевеет в разы. Она же напомнила старое правило: люди приходят в компанию, а уходят от руководителей.
HR может предложить инструменты: ценности, адаптацию, опросы, обучение. Живыми их делает топ-команда, когда сама выполняет договорённости. Поэтому в программах развития топ-команды мы начинаем с мышления руководителей, а правила и инструменты добавляем потом.
Какие принципы корпоративной культуры работают на деле?
В кодексах принципы корпоративной культуры звучат похоже: клиентоориентированность, командность, ответственность. Работают те, которые видно в решениях. Вот шесть, на которых держится сильная культура.
Ценности видны в решениях, а не на стенде
Ценность существует, если по ней можно предсказать решение. Однажды я выступала на мероприятии сети и была искренне удивлена, насколько у неё сильная корпоративная культура, причём не на словах, а в действии: единство, поддержка, открытость, эффективность. Очень похоже на ту самую бирюзовую организацию, которую многие считают розовым единорогом. Так Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» называет компании, где люди сами управляют своей работой и держатся общей цели. Редко встретишь компанию, где ценности подтверждают делом. Я уверена, что это одна из причин её роста: сеть уже международная.
Руководители живут по тем же правилам
Правило, которое нарушает генеральный, перестаёт действовать для всех. В ГК «Элевел» у генерального директора висела табличка «Принёс проблему — захвати решение». После года работы с топ-командой HR-директор Татьяна Ремнева сказала, что табличка не актуальна: руководители так и делают.
Правила игры проговорены вслух
Неписаные правила каждый понимает по-своему. Как спорим, как принимаем решения, что происходит с тем, кто ошибся: всё это стоит проговорить вслух и записать. Ясные правила игры дают команде свободу без хаоса: доверие и контроль работают вместе.
Обратная связь как норма
В интервью перед программами HR-директора часто описывают проблему одной фразой: «Нет культуры обратной связи, каждый боится сказать честно». В сильной культуре наоборот: обратная связь становится нормой, а рост людей — естественной частью работы. Почему в командах молчат и как это изменить, разбираю в статье о психологической безопасности.
Ответственность без поиска виноватых
Там, где за ошибку наказывают, ошибки прячут, а ответственность перекладывают. Топ-команда «Элевел» по итогам программы записала среди результатов: начали исправлять собственные промахи, а не перекидывать ответственность на других, и стали доходить до корневых причин.
Внимание к людям в мелочах
Вспомните историю с обедом в начале статьи. Как встречают новичка, как отвечают на вопрос, как разговаривают с подрядчиком: по таким деталям люди понимают, важны ли они компании.
Как культура топ-команды отражается на выручке?
Группа компаний «Элевел» работает в электротехнике: дистрибуция, инжиниринг, производство, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ. Компания стала лучшим работодателем России 2019, 2020 и 2021 годов по версии HeadHunter. Когда я пришла к топ-команде, у компании уже была сильная корпоративная культура. Запрос звучал так: получить технологию, которая даст топ-команде прорывной рост, и создать сильный и узнаваемый бренд работодателя на закрытом рынке. HR-директор Татьяна Ремнева объясняла: «Нужно серьезно работать над брендом, особенно внутри».
Начали с одного дня на ежегодном выездном мероприятии компании, дальше пошла годовая программа: четыре проектные группы по главным проблемам, сессии для топ-команды раз в 2–3 месяца, индивидуальные сессии, медиации. За год прошло 120 часов групповых сессий и больше 50 часов медиации; урегулированы четыре серьёзных конфликта на уровне топ-команды.
Результат компания посчитала сама. Вовлечённость, удовлетворённость и лояльность сотрудников превысили 75 %. Инструменты, по словам Татьяны, внедрены «просто донизу»: ими пользуются и топы, и HR, и их команды. А в год, когда с рынка ушли главные поставщики и больше 40 % ассортимента «осталось просто равно нулю», компания сделала рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет. Татьяна честно делит заслуги: рекорд связан с командной работой, «а не только с работой с [Маликой], но тем не менее вклад там достаточно серьезный». Подробнее об этой работе рассказываем в кейсе «Элевел».
Как топ-команда работала с конфликтами и культурой, Татьяна Ремнева рассказывает в интервью.
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
Как понять, какая культура в компании на самом деле?
Опрос о ценностях показывает второй уровень по Шейну: что люди считают правильным говорить. Чтобы увидеть глубинный, задайте себе и команде восемь вопросов о корпоративной культуре. Отвечайте фактами за последние полгода, а не тем, как должно быть.
- Кого у вас повышают: того, кто приносит результат, или того, кто удобен?
- Что происходит с человеком, который принёс плохую новость?
- Кто принимает решение, когда мнения расходятся: по правилам или тот, «у кого голос громче»?
- С чем идут к генеральному: с решениями на согласование или «даже за спичками»?
- Что побеждает, когда цель подразделения расходится с целью компании?
- Совпадает ли то, что новичок видит в первый месяц, с тем, что ему рассказали на собеседовании?
- Как часто руководители дают друг другу честную обратную связь?
- Выполняют ли топ-менеджеры правила, которых требуют от сотрудников?
Если честные ответы расходятся с ценностями на сайте, верьте ответам: культура у вас такая. Изнутри многое не видно, особенно на уровне топ-команды. Взгляд со стороны даёт диагностика управленческой команды. А тест по метапрограммам показывает, как думают руководители, которые эту культуру задают; его мы используем и для анализа корпоративной культуры.
С чего начать уже завтра?
- Выпишите ценности компании и рядом с каждой последнее решение, в котором она сработала. Где решения не нашлось, ценность пока остаётся декларацией.
- Ответьте на восемь вопросов выше сами, потом попросите двух-трёх руководителей сделать то же и сравните ответы.
- Найдите одно правило, которое топ-команда требует от других, но нарушает сама. Договоритесь его выполнять или отмените.
- Проговорите с командой вслух три правила: как спорим, как принимаем решения, что делаем с ошибками.
- Спросите сотрудников, которые работают у вас 1–3 месяца, что их удивило в компании по сравнению с собеседованием.
- Введите правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Через месяц проверьте, что изменилось в решениях, а не в формулировках.
