Содержание9 разделов
«Хочу уйти от микроменеджмента на более лидерскую позицию, стратегическую… Сложно оторваться от операционки, начать делать не руками». Это дословный запрос, с которым руководители приходят ко мне на индивидуальную работу. По сути он о стратегическом мышлении: человек хочет видеть, куда движется его бизнес, и выбирать главное, когда вокруг сотня срочных дел. Стратегическое мышление не врождённый талант. Оно складывается из навыков, а у каждого навыка есть свои упражнения. Ниже разберу, что это такое, чем оно отличается от тактического и операционного, по каким признакам его видно, что ему мешает и как развивать его себе и команде.
Что такое стратегическое мышление простыми словами?
Стратегическое мышление — способность держать в голове две картины сразу: где компания сейчас и где она должна оказаться через несколько лет, — и решать сегодняшние задачи так, чтобы расстояние между ними сокращалось.
Генри Минцберг в статье «The Fall and Rise of Strategic Planning» (Harvard Business Review, 1994) развёл два процесса. Планирование — это анализ: ситуацию раскладывают на части, цели — на шаги. Стратегическое мышление — синтез: из разрозненных фактов, цифр, разговоров с клиентами и собственного опыта собирается общая картина и направление. Сначала думают, потом планируют. Как превратить направление в план с целями, этапами и контролем, я разбираю в статье о стратегическом планировании.
Исследовательница стратегии Джинни Лидтка выделила пять элементов стратегического мышления на практике (обзор с источниками — в Википедии). Переведу их на язык руководителя.
| Элемент | Что это значит для руководителя |
|---|---|
| Взгляд на систему | понимать, как устроена вся цепочка, которая приносит компании деньги, и где в ней ваше подразделение |
| Фокус на цели | знать, куда идёте, и не распыляться на всё, что подвернулось |
| Мышление во времени | держать в голове прошлое, настоящее и будущее и видеть разрыв между «сейчас» и «должно быть» |
| Работа с гипотезами | считать идею предположением, которое нужно проверить, а не истиной |
| Разумный оппортунизм | замечать новые возможности, даже если их нет в плане |
В бизнесе стратегическое мышление сводится к двум вопросам: «что делать?» и «от чего ради этого отказаться?». На вопрос «как сделать?» отвечают тактика и операционное управление.
Чем стратегическое мышление отличается от тактического и операционного?
Руководителю нужны все три. Различаются они вопросом, который человек задаёт себе, и горизонтом, на который он смотрит.
| Что сравниваем | Операционное | Тактическое | Стратегическое |
|---|---|---|---|
| Главный вопрос | что сделать сегодня? | как дойти до цели в этом квартале? | куда идём и от чего отказываемся? |
| Горизонт | день, неделя | квартал, год | несколько лет |
| В фокусе | задачи и сроки | ресурсы, проекты, планы отделов | рынок, клиенты, люди, возможности |
| Типичная фраза | «надо срочно закрыть» | «распределим по отделам» | «а нам вообще нужно это делать?» |
| Ловушка | тушить пожары и не видеть, откуда они берутся | безупречно выполнять устаревший план | рисовать будущее без опоры на ресурсы |
Операционное мышление не враг: без него компания встанет. Беда начинается, когда руководитель в нём застревает. Генеральный, через которого проходят все решения, физически не может думать о будущем: на это не остаётся ни часов, ни сил. Потолок появляется там, где человек упирается в свой ресурс: 24 часа и две руки. Чтобы расти, масштабировать нужно не работу, а мышление.
По каким признакам видно руководителя со стратегическим мышлением?
В моделях компетенций формулировки похожи: «видит перспективу», «связывает решения с целями компании». На собеседовании правильно ответит каждый. Я смотрю на поведение: куда уходит время, как руководитель объясняет свои решения и о чём спрашивает команду.
| Признак | Застрял в операционке | Думает стратегически |
|---|---|---|
| Время | день расписан задачами, «на будущее руки не доходят» | часть недели защищена под цели, рынок и людей |
| Цели | длинный список, который меняется каждый месяц | несколько приоритетов, которые помнит вся команда |
| Решения | решает то, что горит | спрашивает, что будет через квартал и для кого |
| Отказы | берётся за всё | говорит «нет» даже хорошей идее, если она уводит в сторону |
| Изменения | реагирует, когда уже прижало | замечает сигналы рынка заранее и проверяет догадки |
| Люди | ищет, кто закроет дыру сегодня | растит тех, кто понадобится через два года |
| Вопросы к команде | «кто виноват?» и «когда сделаешь?» | «зачем?» и «что, если?» |
Ни один признак не говорит о стратегическом мышлении сам по себе. Картина складывается, когда в одну сторону показывают несколько.
Какие навыки стратегического мышления нужны руководителю?
Списки навыков в разных источниках похожи. Я свожу их к шести, и каждый можно тренировать отдельно.
Видеть образ будущего
Без образа желаемого будущего на полгода, год или пять лет вперёд нет «маяка»: человек гребёт, но не знает куда. Жёсткие SMART-цели на старте не обязательны. Сначала нужна картинка: как выглядит компания или подразделение, когда всё получилось. Цифры и сроки появятся, когда её начнут приземлять. Не отбрасывайте её на этапе «это невозможно».
Выбирать главное и отказываться от остального
«Хочу успеть всё» — инфантильная позиция. Сказать «да» одному значит сказать «нет» остальному. У тех, кто добивается реальных результатов, главный навык — отсекать лишнее и сосредотачиваться на том, что действительно имеет значение. Стратегия начинается с отказов, а не со списка желаний.
Видеть систему целиком
Решение в одном отделе отзывается в другом, иногда через квартал. Стратегически мыслящий руководитель видит эти связи до того, как принял решение. Как находить корень проблемы и рисовать карту связей, разбираю в статье о системном мышлении.
Думать вариантами
Пока вариантов два, выбирать приходится из плохого и очень плохого. Стратегия рождается там, где перед выбором собрали много путей, включая неочевидные. На программах мы тренируем это технологией «27 вариантов решения любой проблемы», по шагам она описана в статье о командной работе.
Просчитывать ходы других
У вашего решения всегда есть адресаты: конкуренты, клиенты, собственная команда. Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф в книге «Thinking Strategically» (1991) первым правилом стратегии называют «смотри вперёд, рассуждай назад»: представьте, как другие ответят на ваш шаг, и от их ответа вернитесь к своему выбору.
Проверять гипотезы и менять курс
Рынок перестал быть предсказуемым: то, что работало год назад, уже не работает. Выигрывает не самый умный и не самый опытный, а тот, кто быстрее проверяет идеи и быстрее перестраивается. Логика «сначала всё просчитать, понять все риски, сделать идеально и только потом запускать» проигрывает циклу «пробуй, анализируй, улучшай, масштабируй».
Почему одним руководителям стратегия даётся легко, а другим нет?
Дело не в уме и не в старании. У каждого из нас 48 метапрограмм: бессознательных фильтров восприятия и привычек мышления. На то, как человек смотрит в будущее, сильнее всего влияют несколько из них.
| Метапрограмма | Где ловушка | Чем помогает стратегии |
|---|---|---|
| Будущее | в слабой зоне стратегия даётся тяжело, будущее видно «как через мутное стекло» | видит перспективу и путь к ней |
| Прошлое | при очень высоком значении держится за прежний опыт и не видит новых возможностей | опирается на опыт и уроки |
| Различие | при низком значении видит только то, что похоже на прошлое | замечает, что изменилось на рынке и у клиентов |
| Общее и детали | одно без другого: красивая картинка без опоры или точные детали без направления | общее — видит картину целиком, детали — то, из чего она собрана |
| Варианты | при низком значении — старые шаблоны и мало вариантов | ищет новые пути |
Пример с разбора теста. Коммерческий директор, амбициозный и сильный, несколько лет не мог подняться до генерального: пробовал кадровый резерв, обучение, даже переходил в другую компанию, где обещали повышение. Владелец бизнеса сказал ему прямо: «на генерального ты не потянешь». Тест показал, почему. Метапрограммы, которые давали мощный результат в коммерции, были на месте. Для мышления генерального директора не хватало других: «прошлое» очень высокое, «будущее» в слабой зоне, умение различать в минусе. Он решал вопросы, оглядываясь на прошлый опыт, и ему трудно было прокладывать компании путь вперёд.
Метапрограммы можно развивать, но меняются они долго. Быстрее работает команда, в которой сильные стороны дополняют друг друга: рядом с руководителем, который силён в деталях, — человек, который видит картину целиком и смотрит в будущее. Увидеть сильные и слабые зоны мышления у себя и в команде помогает оценка мотивации и стиля мышления. Ещё одна метапрограмма, без которой стратегия остаётся на бумаге, — проактивность: действовать, не дожидаясь, пока прижмут обстоятельства.
Что мешает руководителю выйти из операционки в стратегию?
За последние годы я провела сотни стратегических сессий с собственниками компаний и вижу одну и ту же картину: человек увязает в операционке, и на стратегию не хватает сил. Причины обычно одни и те же.
Всё замкнуто на руководителе
HR-директор в интервью пересказала слова акционера: «к CEO все идут даже… за спичками». Чем больше решений проходит через одного человека, тем меньше у него времени на будущее. Как выстроить работу, чтобы команда решала сама, разбираю в статье об эффективном руководителе.
Страх потерять контроль
Владелец агентства пришёл ко мне с запросом на рост, а в разговоре выяснилось, что он лично управляет каждой мелочью. Этот страх держать всё под контролем и не давал ему шагнуть на стратегический уровень. Он понимал, что нужно делегировать, но внутри сидело опасение: без его вмешательства всё пойдёт по плохому сценарию. Поэтому одной системы и делегирования мало, нужно работать и с установками.
Вчерашний успех
«Компания выросла, перестали работать старые методы» — ещё один дословный запрос. Руководитель продолжает мыслить категориями предыдущего этапа: то, что принесло первые результаты, на новом масштабе тормозит. Пока мышление не готово к другому масштабу, ни сильная команда, ни хороший маркетинг не сработают.
Каждый тянет одеяло на себя
В управленческой команде без общих стратегических целей «каждый решает свои проблемы, но не общие», как сказала HR-директор в интервью. Стратегия остаётся в голове генерального и не становится стратегией команды.
Желание сначала всё просчитать
Руководитель ждёт полной ясности, чтобы принять решение. Пока он собирает данные и закрывает риски, рынок уходит вперёд. Стратегическое мышление не обходится без риска: решение принимают при неполной информации и потом проверяют.
Какие упражнения подходят для развития стратегического мышления?
Стратегическое мышление растёт на реальных задачах, а не на чтении определений. Ниже упражнения: часть из моих программ, часть из классики. Делайте их регулярно и письменно: в голове мысли ходят по кругу, на бумаге видно пробелы.
Письмо из будущего
Опишите на одной странице своё подразделение или компанию через три года так, будто всё получилось. Что изменилось для клиентов, для команды, в цифрах? Потом пройдитесь по сегодняшним делам и отметьте, какие ведут к этой картинке, а какие нет. Сначала мечта, потом приземление.
Стратегический час
Раз в неделю поставьте в календарь час без встреч и почты. Три вопроса на этот час: что изменилось на рынке и у клиентов, что мы делаем по инерции и от чего откажемся. Защищайте этот час, как встречу с важным клиентом.
«А что потом?»
Перед крупным решением спросите себя три раза подряд: «а что будет потом?» Для клиента, для команды, для денег. Добавьте полный список плюсов и рисков: когда картина видна со всех сторон, решение становится яснее.
Ход за другую сторону
Возьмите своё решение и сыграйте за конкурента, крупного клиента или собственную команду: как они ответят? Это и есть «смотри вперёд, рассуждай назад». Хорошо работает в паре, когда коллега честно возражает за другую сторону.
Пре-мортем
Психолог Гэри Кляйн предложил приём «Performing a Project Premortem» (Harvard Business Review, 2007). Представьте, что прошёл год и стратегия провалилась. Каждый участник молча пишет, почему так вышло, потом причины разбирают вместе. Приём снимает неловкость говорить о рисках вслух и показывает слабые места до старта.
27 вариантов
Прежде чем выбирать, выпишите как можно больше вариантов решения, цель — двадцать семь. Первые пять придут легко, дальше начнутся неочевидные ходы, ради которых всё и затевается. Подробно по шагам — в статье о командной работе.
Журнал решений
Записывайте крупные решения: что решили, почему, какой результат ждёте и к какому сроку. Через квартал перечитайте. Так стратегия превращается в гипотезу, которую проверяют, а не в мнение, которое защищают.
Как компании вырастить руководителей, которые думают на шаг вперёд?
Для HR-директора задача обычно звучит так: руководители тонут в операционке, генеральный тянет стратегию один. Лекция о стратегическом мышлении этого не меняет: знать и делать — разные вещи. Работает связка шагов.
- Оценить мышление до старта. У кого сильно «будущее», у кого детали, где профили команды дополняют друг друга, а где похожи до конфликта.
- Работать на задачах компании. Не учебные кейсы, а реальные решения, которые команде предстоит принять в этом году.
- Договориться об общих целях. Стратегическая сессия — практика стратегического мышления для всей управленческой команды: цели, приоритеты и зоны ответственности становятся общими.
- Освободить время. Решить, какие задачи руководители передают вниз, чтобы у них появились часы на будущее.
- Завести ритм. Раз в месяц — разбор: какие гипотезы подтвердились, какие решения сработали, что меняем.
- Измерить результат. До старта договориться, какие показатели будем смотреть, и сравнить через 2–3 месяца.
С топ-менеджерами и владельцем Императорского Монетного Двора, ведущего в России дистрибьютора ценных монет и медалей, мы провели стратегическую сессию, тренинги и коучинг первых лиц. Компания росла, а слаженной работы отделов не было. Команда сформулировала стратегические цели, утвердила оргструктуру и план действий, а главную цель, сплотить команду, выполнили (кейс Императорского Монетного Двора). В HeadHunter главным итогом работы с руководителями назвали «переход на стратегический уровень, уход из операционки» (кейс HeadHunter).
Что смотреть, чтобы понять, что изменения идут:
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Повестка совещаний | только текущие задачи и пожары | есть время на цели, рынок и риски |
| Цели подразделений | у каждого свои | связаны с общими целями компании |
| Вопросы к генеральному | несут всё, включая мелочи | приходят с вариантами решения |
| Инициативы | спускаются сверху | руководители сами предлагают и проверяют идеи |
На этом построен наш авторский метод развития управленческого мышления: сначала меняем то, как руководители видят ситуацию и принимают решения, потом закрепляем это инструментами на задачах компании.
С чего начать уже завтра?
- Посчитайте, сколько часов на прошлой неделе ушло на будущее: цели, рынок, людей, развитие.
- Поставьте в календарь один стратегический час в неделю.
- Опишите на одной странице, каким должно стать ваше подразделение через три года.
- Выпишите текущие задачи и отметьте три, которые ведут к этой картинке. От одной из остальных откажитесь или передайте её.
- Перед ближайшим крупным решением трижды спросите себя: «а что потом?»
- Проведите с командой пре-мортем по одному проекту.
- Заведите журнал решений и через квартал перечитайте его.
