Стратегическое планирование: цели, этапы и контроль исполнения

Я провела сотни стратегических сессий с собственниками компаний и вижу одну и ту же картину: собственник увязает в операционке, и на стратегию не остаётся сил. Стратегическое планирование в такой компании либо не начинается, либо заканчивается красивым документом, который никто не открывает. Ниже — что это такое на деле, из каких этапов состоит, как ставить цели, которые все понимают одинаково, почему план не выполняют и как выстроить контроль, чтобы стратегия работала.

Что такое стратегическое планирование и чем оно отличается от тактического?

Стратегическое планирование отвечает на вопрос «куда идём и от чего ради этого отказываемся». Тактическое — «как дойдём до целей в этом году». Оперативное — «что делаем в этом месяце и на этой неделе». Три уровня связаны: стратегия задаёт цели, тактика раскладывает их на планы подразделений, оперативные планы превращают их в задачи.

В учебниках стратегическое планирование ещё делят по уровням управления: корпоративный (в каких бизнесах и на каких рынках работает компания или группа), уровень бизнеса (как конкурировать на конкретном рынке) и функциональный (маркетинг, продажи, производство, персонал).

Горизонт в 3–⁠5 лет сейчас многим кажется роскошью. В подкасте о кризисе мы говорили о реальности, где у многих горизонт планирования сжался до одной недели. Но короткий горизонт не отменяет стратегию. Без направления недельные планы превращаются в бег по кругу: много мелких, нужных, полезных дел, и при этом непонятно, как выглядит дорожная карта к целям. Я называю это так: микроменеджмент съедает стратегию.

Зачем компании план на несколько лет и какие задачи он решает?

Цели стратегического планирования удобно проверять по пяти задачам, которые оно должно решить.

1. Выбрать направление и отказаться от лишнего. Майкл Портер писал, что суть стратегии — выбрать, чего не делать. У меня есть своя формулировка того же закона: когда мы чему-то говорим «да», всему остальному мы говорим «нет».
2. Направить ресурсы на главное. Деньги, людей и время руководителей — на несколько приоритетов, а не на всё сразу.
3. Синхронизировать топ-команду. Руководители одинаково понимают цели и тянут в одну сторону, а не каждый в сторону своего подразделения.
4. Дать критерий для ежедневных решений. Если решение не приближает к цели, его можно не принимать.
5. Подготовиться к изменениям. Заранее понять риски и что будем делать, если рынок повернёт.

Как выглядит компания, где стратегического видения нет, хорошо описал Максим Желепа, генеральный директор Hennlich — российской группы международного поставщика промышленного оборудования (20 стран Европы, более 100 лет на рынке). Он говорит о том, что изменилось после нашей работы:

Компании перестали страдать от кассовых разрывов, компании перестали болтаться туда-сюда, потому что не было стратегического видения у меня.

Максим Желепа, генеральный директор Hennlich

Из каких этапов состоит процесс стратегического планирования?

Этапы стратегического планирования в разных источниках называют по-разному, но логика одна. Я раскладываю её на семь шагов, и седьмой возвращает к первому.

Это тот же цикл управленческой деятельности, который руководитель проходит каждый день: анализ информации, постановка целей, планирование, организация, мотивация, контроль, а в центре — принятие решений. Только горизонт другой: несколько лет вместо недели. Как командой искать варианты решений по шагам, подробно разбираю в статье о командной работе.

Как сформулировать стратегические цели, чтобы их поняли одинаково?

Когда я спрашиваю топ-команды о главных целях, их часто описывают как процесс («увеличение клиентской базы») или как тему («деньги»). Но всё, что не определено, просто пролетает мимо. Цель — это качественно описанный результат: не «увеличить клиентскую базу», а «получить 20 новых клиентов по таким-то проектам к такому-то сроку».

Для проверки подходит SMART: цель конкретная, измеримая (понятно, как мы поймём, что результат получен), достижимая (не заоблачная и не мелкая), не противоречит другим целям и ценностям компании и ограничена сроком. Инструмент известный, но знать его и пользоваться им — разные вещи. В Императорском Монетном Дворе генеральный директор Антон Пащенко среди итогов нашей работы отдельно назвал «пробел в понимании инструмента SMART, а также постановке задач по этой технологии».

Ещё три правила.

• Несколько ключевых целей, а не двадцать. Расфокус — одна из больших проблем в достижении цели. Двадцать приоритетов означают, что приоритетов нет.
• Амбиция без оглядки на «как у всех». В Hennlich один из руководителей раньше считал, что рост должен быть «плюс 10 %, потому что все так растут в отрасли». Когда он перестал так думать, маржа по некоторым управлениям, по словам генерального директора, удвоилась.
• Четыре проверки цели. Хотим ли мы этого на самом деле? Можем ли: какие есть ресурсы и варианты? Какие обязательства готовы взять на себя? Зачем это компании? Если на один из вопросов команда отвечает уклончиво, цель не выдержит первого кризиса.

Какие методы и инструменты помогают на каждом этапе?

Методов и инструментов стратегического планирования десятки. Вот пять, которые чаще всего нужны на практике.

Матрицу предложил Игорь Ансофф в 1957 году, сбалансированную систему показателей — Роберт Каплан и Дэвид Нортон в 1992 году. OKR пришли из Intel и стали известны после книги Джона Дорра Measure What Matters.

Методы нужны, но ни один из них не отвечает на главный вопрос: договорились ли руководители. Таблицу SWOT можно заполнить за час. Договориться о том, что из неё следует, бывает труднее.

Почему стратегический план не выполняют?

Первые три ошибки при построении стратегии роста я регулярно вижу у предпринимателей на своих сессиях. Остальные три — в топ-командах, с которыми работаем.

Кого звать в работу над стратегией, чтобы план выполнили?

Постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам и контроль результатов — задачи первого лица, их не делегируют. Но утвердить документ и договориться о нём — разные вещи. Поэтому собственник или генеральный директор работает вместе с командой, а не принимает готовый текст. Рядом с ним — топ-менеджеры и руководители ключевых направлений: те, кто будет выполнять план.

На тренингах я задаю топ-менеджерам прямые вопросы:

• Какие проблемы, трудности, «боли» есть в компании сейчас?
• Какие ситуации вызывают негативные эмоции?
• Что вас мотивирует, вдохновляет, поддерживает в работе?
• Какие у вас и у бизнеса ключевые цели на год?

Кажется, что на такие вопросы трудно отвечать открыто, особенно в группе. Но именно с них начинается сдвиг в мышлении, стратегии и лидерстве. Пока разногласия не сказаны вслух, договорённости не держатся.

В Императорском Монетном Дворе компания росла, работы становилось больше, а связи между руководителями и слаженной работы отделов не было. Мы провели стратегическую сессию для топ-менеджеров вместе с владельцем бизнеса, тренинги и коучинг первых лиц. По словам генерального директора Антона Пащенко, выявили «слепые» зоны и пробелы в понимании миссии и целей компании, разработали общие стратегические цели и задачи, утвердили оргструктуру, а по острым задачам определили этапы и сроки. Подробности — в кейсе Императорского Монетного Двора.

Как мы готовим и проводим стратегическую сессию для собственника и топ-команды, рассказываем на отдельной странице. Бывает, что стратегию тормозит не отсутствие плана, а скрытый конфликт между руководителями. Какие форматы помогают в обоих случаях, собрали в разделе «Стратегия развития компании и разрешение конфликтов».

Как организовать контроль стратегического планирования?

Контроль — это не годовой отчёт, а ритм. Рабочая схема такая: раз в неделю — оперативные задачи, раз в месяц — план и факт по главным показателям, раз в квартал — пересмотр приоритетов, раз в год — пересмотр самой стратегии.

В ГК «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ) мы год работали с топ-командой: «Управленческая перезагрузка», стратегическая сессия, проектные группы, сессии раз в 2–⁠3 месяца. Компания поставила рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет, и HR-директор Татьяна Ремнева связывает результат именно с регулярностью сессий. Её фраза о том, что на самом деле работает: «Технология крутая, но работает только труд, больше ничего». Подробности — в кейсе «Элевел».

Рынок ускорился, и выигрывает тот, кто быстрее тестирует и быстрее адаптируется. Логика «сначала всё просчитать, понять все риски, сделать идеально и только потом запускать» больше не работает. Работает другая: пробуй, анализируй, улучшай, масштабируй. В Hennlich после работы с командой стали запускать 3–⁠4 изменения в неделю вместо одного в месяц. «Какие-то, конечно, не срабатывают, какие-то срабатывают, но это совершенно другой масштаб», — говорит Максим Желепа. Подробности — в кейсе Hennlich.

Смотреть видео63 мин

С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок

Максим Желепа, генеральный директор Hennlich

Чтобы понять, работает ли стратегия, не обязательно ждать годового отчёта. Сверьте признаки сейчас и через 2–⁠3 месяца.

Честная оговорка: решения и поведение команды меняются сразу после того, как она договорилась. Показатели бизнеса — через 2–⁠3 месяца, и только если план выполняется.

С чего начать уже завтра?