Содержание8 разделов
Руководитель решает проблему, а через квартал она возвращается: в другом отделе, с другими людьми, но с тем же итогом. Так обычно и выглядит нехватка системного мышления. Я за системный подход во всём, и все мои инструменты построены на нём. Ниже разберу, что такое системное мышление простыми словами, чем оно отличается от линейного, как найти корень проблемы и как развивать системное мышление себе и команде.
Что такое системное мышление простыми словами?
Системное мышление — это привычка смотреть на ситуацию как на систему: из каких частей она состоит, как части влияют друг на друга и ради чего всё это работает. Исследователь Донелла Медоуз в книге «Азбука системного мышления» описывает любую систему через три вещи: элементы, связи между ними и цель. Заметнее всего элементы: люди, отделы, регламенты. Сильнее всего влияют связи и цель. Поменяйте их, и система поведёт себя по-другому, даже если люди останутся те же.
Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина» называет системное мышление дисциплиной, которая учит видеть взаимосвязи, а не отдельные вещи, и процессы изменений, а не застывшие снимки.
В моей работе системное мышление означает прежде всего способность видеть причинно-следственные связи. За неё отвечают две особенности мышления: «фокус на системах» и «структура». Если они в сильной зоне, человеку легко отличать главное от второстепенного, раскладывать информацию по полочкам, видеть взаимосвязи и выстраивать процессы.
Простой пример. Продажи падают. Отдел продаж винит маркетинг за слабые заявки, другие ругают неудобную CRM или систему мотивации. Каждый прав про свой участок. Системный взгляд начинается с вопроса, как эти участки связаны и что в их связке рождает падение.
Чем системное мышление отличается от линейного?
Линейное мышление идёт по прямой: есть проблема, есть ближайшая причина, есть виноватый. Это быстро, и для простых задач удобно. В сложных оно подводит, потому что ближайшая причина чаще всего оказывается симптомом.
| Линейное мышление | Системное мышление | |
|---|---|---|
| Причина | одна, ближайшая | несколько, в связях между частями |
| Ответственность | ищем виноватого | смотрим, как устроена ситуация, включая себя |
| Решение | убрать то, что мешает сейчас | изменить то, что порождает проблему |
| Время | эффект сегодня | что будет через месяц, квартал, год |
| Взгляд | свой участок | картина целиком |
| Итог | проблема возвращается | проблема закрыта у корня |
Я объясняю это на одуванчике. Если оставить в земле корешок длиной в сантиметр, через неделю там снова будет куст. Сколько ни срывай листья, пока корень на месте, проблема прорастёт другим способом. Устранять только последствия бесполезно: это как поставить в комнату пакет с мусором и ходить вокруг с дезодорантом.
Сенге сформулировал несколько законов систем, которые линейное мышление не замечает. Четыре из них руководитель встречает почти каждую неделю:
- сегодняшние проблемы вырастают из вчерашних решений;
- лёгкий выход обычно ведёт обратно;
- причина и следствие часто далеко друг от друга во времени и в пространстве;
- виноватых нет: вы и причина проблемы входите в одну систему.
Почему проблемы в компании возвращаются, даже когда их решили?
Потому что решают то, что видно. Перегруз руководителя, сорванные сроки, конфликты между отделами: всё это симптомы. Причина лежит глубже. Пока её не нашли, симптом вернётся, сколько бы раз его ни устраняли.
Глубину удобно проверять по уровням. События, закономерности и структуру описывает Медоуз. Четвёртый уровень, установки людей, соответствует ментальным моделям из «Пятой дисциплины» Сенге. В пособиях эти уровни часто рисуют айсбергом: над водой видны только события.
| Уровень | Что видим | Пример: сроки срываются |
|---|---|---|
| События | что случилось | отчёт опять сдали с опозданием |
| Закономерности | что повторяется | сроки срываются месяц за месяцем у одних и тех же людей |
| Структура | что порождает повторы | сроки не фиксируют, за срыв ничего не происходит |
| Установки | во что верит руководитель | «одного разговора достаточно», «они должны быть такими же ответственными, как я» |
Типичная ситуация: руководитель в бешенстве, сотрудники в десятый раз не сдают задачи в срок. Корень оказывается у него самого. Он создал ситуацию, где за невыполнение ничего не бывает, потому что верит, что одного разговора достаточно. Медоуз считает самым сильным рычагом в системе образ мышления, из которого она выросла. Поменяйте установку, и поменяются правила, а за ними поведение.
Руководитель тоже часть системы. На командной медиации я прямо говорю участникам: «Коллеги, вы все вместе создали эту ситуацию». Звучит жёстко, но это факт: у каждого есть то, что он мог сделать лучше. Пока в списке причин нет вас самих, решение не найдено.
Как найти корень проблемы, а не её симптом?
Для этого я использую разбор причин по трём полям. Этот шаг пропускают почти все: сразу ищут решение. А умение видеть причинно-следственные связи не даётся от рождения. Его развивают, и в стрессе, в турбулентности, под лавиной информации оно легко отключается.
- Проблема. Возьмите одну проблему и сформулируйте её конкретно. Не «хотелось бы, чтобы продажи работали лучше», а «третий месяц не выполняем план по новым клиентам».
- Причины на моей стороне. Начните с себя: чего вы не знали, не учли, не проконтролировали, где были в иллюзии, действовали без подготовки или из страха, где не хватило компетенции. Годятся и гипотезы.
- Причины на стороне людей. Другие ценности, не хватило компетенций, нет мотивации. Без ярлыков: у человека в его системе координат есть причины действовать именно так.
- Обстоятельства. Рынок, курс, спрос, корпоративная культура. Игнорировать их некорректно, но и начинать с них не стоит.
- Факт без оценки. Посмотрите на список спокойно, как на погоду за окном: «десять градусов и солнце». Без самобичевания и поиска виноватых.
- Ситуативное или системное. К своему полю задайте два вопроса: «Чего мне не хватило, чтобы сделать лучше?» и «Что мне помешало?». Что повторяется в похожих ситуациях, то и есть паттерн, системная причина.
- Цель и варианты. Сформулируйте, чего хотите на самом деле, и выпишите не меньше 27 вариантов решения, которые убирают найденные причины. Если результат не устроит, вернитесь к первому шагу.
Возьмём найм. Допустим, директор по маркетингу три месяца работает почти без результата. Удобно решить, что виноват он. Но ответственность делится: мои 100 % — за подбор, контроль и адаптацию, его 100 % — за его действия и результат. Никогда не бывает так, что виноват только кто-то один. Если честный разбор своего поля покажет, что мне не хватило насмотренности, чтобы отличить сильного маркетолога, решение вытекает из причины: идти в сообщество предпринимателей, на встречи и собеседования с маркетологами и набирать эту насмотренность.
На последнем шаге работает мой инструмент «27 вариантов». Он заодно тренирует системное мышление и умение видеть альтернативы. Как провести по нему совещание с командой, я подробно разобрала в статье о командной работе.
Почему одному руководителю системность даётся легко, а другому нет?
Дело не в уме и не в старании. У каждого из нас 48 метапрограмм: это бессознательные фильтры восприятия и привычки мышления. Мы живём из себя: если в мышлении есть несостыковки, инструменты, команда и аналитика тоже сработают не в полную силу.
На системное и структурное мышление влияет целая группа метапрограмм: фокус на системах, структура, ориентация на цель, глобальность, концепция, настоящее, будущее, альтернативы и убедители. Главные из них — «фокус на системах» и «структура».
На одном разборе теста у человека фокус на системах был 18 %, структура тоже низкая. Пользу системности он понимал. Мог мучиться, ломать себя через колено и решать, что с завтрашнего дня всё структурирует, но паттерны мышления не дали бы ему это сделать. Быстрое решение — взять в команду или в замы человека, у которого это сильная сторона. Иначе он будет всё время попадать в ловушки. Параллельно метапрограммы можно развивать, но меняются они долго.
Разница в мышлении рождает и конфликты. Человеку с высокой глобальностью нужна суть: ради чего мы это делаем. Его коллега с высокой детальностью рассказывает, как добирался до клиента и что ел на завтрак, потому что для него это связано с настроением, в котором прошла встреча. Это не издёвка, в его сознании так и есть. Такие люди друг друга раздражают, хотя вместе видят систему полнее: один — картину целиком, другой — то, из чего она собрана.
Увидеть сильные и слабые зоны мышления у себя и в команде помогает оценка мотивации и стиля мышления по метапрограммам.
Как развивать системное мышление руководителю?
Системное мышление растёт на реальных задачах, а не на чтении определений. Ниже собраны методы развития системного мышления: часть из моих программ, часть из классики системного подхода.
Разбор причин по трём полям
Регулярно, на настоящих проблемах и письменно. В голове мысли ходят по кругу, на бумаге видно связи и пробелы. Чем чаще разбираете, тем быстрее замечаете все три поля сразу, ещё до того, как сели писать.
Последствия до решения
Перед крупным решением выпишите все плюсы и позитивные последствия, а также все минусы и риски. Полнота картины даёт ясность: вы видите ситуацию на 360 градусов. Добавьте вопрос «что будет через квартал и для кого», и линейное решение сразу покажет свои побочные эффекты.
Карта связей
Нарисуйте на листе, что на что влияет, стрелками. Деннис Шервуд в книге «Системное мышление для руководителей» строит на таких причинно-следственных диаграммах разбор бизнес-проблем, а Медоуз объясняет через них петли обратной связи. Пример усиливающей петли: руководитель перегружен и забирает решения себе. Команда привыкает нести всё наверх, к генеральному идут «даже за спичками», решений на нём становится ещё больше, перегруз растёт. Такая петля разгоняет себя сама, пока кто-то не разорвёт связь, например правилом приходить с вариантами решения.
Взгляд со стороны
Часть причин мы не видим: это неприятно, неудобно, или мы слишком включены в ситуацию, чтобы взглянуть на неё системно. Поэтому крупные решения полезно разбирать с человеком снаружи: наставником, коллегой из другого подразделения, бизнес-психологом.
Насмотренность
Чтобы видеть больше связей, нужно видеть больше систем: как устроены продажи, найм и управление в других компаниях. Бизнес-сообщества, разговоры с коллегами, собеседования с сильными кандидатами расширяют набор вариантов, из которых вы выбираете.
Для управленческих команд мы собираем это в программу. Когда я начала работать с топ-командами, увидела, что им нужны простые системные инструменты, которые можно повторить без меня: первый шаг, второй, третий. Так устроен наш авторский метод развития управленческого мышления: сначала меняется то, как руководители видят ситуацию, потом инструменты закрепляют это в ежедневной работе.
Что меняется, когда руководители видят компанию целиком?
В управленческой команде без системного взгляда каждый отвечает за свой участок и тянет одеяло на своё подразделение: «каждый решает свои проблемы, но не общие». Вопросы на стыках отделов замыкаются на генеральном.
На командной медиации видно, во что это обходится. Если разбирать конфликт по верхам, кто-то остаётся с ощущением, что его не услышали, а кто-то остаётся в иллюзии, что всё решено. Потом эти иллюзии превращаются в потери: саботаж, уход людей, деньги, репутацию.
Системная работа выглядит иначе. С топ-командой группы компаний «Элевел» (электротехника, около 1 000 сотрудников, филиалы в России и СНГ) мы работали год: 120 часов групповых сессий, больше 50 часов медиации, индивидуальные сессии с руководителями. Это был не один тренинг, а связанная работа со всей командой. В год, когда ведущие поставщики ушли с рынка, компания поставила рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет. Подробности — в кейсе «Элевел».
С чего начать уже завтра?
- Выберите проблему, которая возвращается не в первый раз, и запишите её одной фразой.
- Выпишите причины в трёх полях: «я», «люди», «обстоятельства». Начните со своего.
- Отметьте, что в списке ситуативно, а что повторяется. Повторяющееся и есть системные причины.
- Задайте себе два вопроса: чего мне не хватило и что мне помешало.
- Нарисуйте на листе связи: что на что влияет. Найдите круг, который сам себя разгоняет.
- Перед следующим крупным решением выпишите последствия: через неделю, через квартал, для кого.
- Найдите в команде человека, который сильнее вас в структуре или в деталях, и сверяйте с ним крупные решения.
