Что такое лидерство и чем оно отличается от руководства

Слово «лидерство» есть почти в каждой программе развития руководителей, и почти каждый понимает его по-своему: харизма, должность, умение «держать коллектив». За 30 с лишним лет работы с руководителями я пришла к простому определению: лидерство — это влияние. Ниже разберу, что такое лидерство, чем оно отличается от руководства, на чём держится влияние руководителя, что такое эмоциональное лидерство и почему команда из сильных лидеров часто не может договориться.

Что такое лидерство простыми словами?

Лидерство — это способность влиять на людей так, чтобы они сами двигались к общей цели. Главное слово здесь «сами». Лидер — тот, за кем идут, потому что хотят, а не потому что должны.

Лидерство часто путают с титулом, статусом или контролем. Но статус даёт право требовать, а влияние решает, с какой отдачей люди работают, когда руководитель их не видит. Лидерство руководителя заметно не на совещании у генерального, а в обычный вторник: приносят ли ему проблемы сразу с вариантами решения или ждут указаний.

В психологии групп различают два вида лидерства.

• Формальное лидерство даёт должность: руководитель отдела, директор, глава проекта. У него есть полномочия ставить задачи и спрашивать за результат.
• Неформальное лидерство складывается само: это человек, к мнению которого группа прислушивается, хотя полномочий у него нет.

Лучше всего, когда формальный и неформальный лидер — один человек. Когда это разные люди, команда выполняет приказы одного, а советуется с другим, и решения руководителя тихо тонут.

Лидерство не обязательно связано с подчинёнными. Сотрудник, который сам берёт проект, договаривается со смежными отделами и ведёт коллег к результату, проявляет лидерство без должности. Такое лидерство сотрудника HR-директора ищут, когда собирают кадровый резерв.

Чем лидерство отличается от руководства?

Спор о том, чем лидер отличается от руководителя, в науке об управлении идёт с 1970-х годов. Абрахам Залезник в статье «Руководители и лидеры: отличаются ли они?» (Harvard Business Review, 1977) писал о двух разных типах людей. Джон Коттер в статье «Что на самом деле делают лидеры» (HBR, 1990) предложил взгляд, полезнее для практики: это две разные работы, и компании нужны обе.

По Коттеру, руководство (менеджмент) помогает справляться со сложностью: планировать и считать бюджет, выстраивать структуру и подбирать людей, контролировать и решать проблемы. Лидерство помогает справляться с переменами: задавать направление, объединять людей вокруг него, мотивировать и вдохновлять.

Я не противопоставляю лидера и руководителя. Руководитель без лидерства получает исполнение по инструкции: люди делают то, что сказали, и ни шагом больше. Лидер без управленческих навыков получает вдохновение без результата: люди загораются, а планов, сроков и контроля нет. Сильному руководителю нужно и то и другое.

HR-директора в интервью перед нашими программами говорят об этом ещё жёстче: «руководитель, он должен быть лидером, он должен быть вождём… он должен увлечь за собой». И добавляют: «руководитель задаёт тон предприятию».

Переход от управления «руками» к лидерству хорошо видно в истории Михала Пашека, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе. Он рассказывает, как ушёл от микроменеджмента к управлению несколькими бизнесами.

Смотреть видео22 мин

Как уйти от микроменеджмента к управлению несколькими бизнесами

Михал Пашек, CEO в нескольких бизнесах группы, в том числе в Императорском Монетном Дворе

На чём держится влияние руководителя: на должности или на доверии?

Психологи Джон Френч и Бертрам Рейвен в 1959 году описали пять источников власти в группе.

1. Вознаграждение: руководитель может дать премию, интересный проект, повышение.
2. Принуждение: может наказать, лишить премии, уволить.
3. Законная власть: право требовать, которое даёт должность.
4. Эталонная власть: людям хочется быть похожими на человека и заслужить его уважение.
5. Экспертная власть: за человеком идут, потому что он знает и умеет больше.

Первые три источника выдаёт должность. Последние два дают только люди, и на них держится лидерство. Власть заставляет выполнить, влияние побуждает сделать больше, чем просили.

Должностная власть работает всё слабее. HR-директор крупной компании в интервью описала новый образ лидера так: «Лидер, топ-менеджер, он стоит между акционерами и сотрудниками… ты как будто бы на передовой, между двух огней». И добавила: «сейчас авторитетов нет», «молодёжь не признаёт авторитета». Авторитет больше не прилагается к должности, его приходится заслуживать.

Я сама проверяю это на каждой программе. Однажды руководитель в первые минуты сказал мне прямо: «Малика, а я вам не доверяю». Я спросила, готов ли он остаться, и он остался. А его начальнику, которому стало неловко, ответила: почему он должен доверять мне с первой минуты? С лидерством руководителя так же. Доверие не выдают вместе с приказом о назначении, его зарабатывают делами.

В оценке мотивации и стиля мышления, с которой я работаю, есть три мотиватора: достижение, власть и принадлежность. Эту тройку описал психолог Дэвид Макклелланд. Мотив власти здесь — не желание командовать, а потребность влиять на людей и события. В сильной зоне профиля он один из признаков лидерского потенциала руководителя.

Как влиять на людей, которые думают иначе, чем вы?

Если лидерство — это влияние, влиять на всех одинаково не получится: люди по-разному приходят к решению. В профиле мышления, с которым я работаю, восемь «убедителей», то есть каналов, через которые человек убеждается. Вот некоторые из них:

• одному нужно увидеть: схему, цифры на графике, образец;
• другому — услышать и обсудить вслух;
• третьему — прочитать документ;
• четвёртому — несколько примеров подряд, одного мало;
• пятому — время: сегодня он скажет «нет», а через неделю придёт с «да»;
• шестой решает сразу, по первому впечатлению, «чуйкой».

Частая ошибка руководителя — убеждать всех через свой канал. Руководитель, которому хватает примеров, приносит команде кейс и удивляется, что половину он не убедил. Кейсы работают только на тех, у кого этот убедитель сильный.

Вторая ловушка — разница в мышлении. Конфликт руководителя и подчинённого часто рождается не из характера, а из несовпадения настроек мышления. Руководитель видит картину целиком и ставит задачу в двух словах. Сотрудник мыслит деталями и не понимает, что от него хотят. Оба уверены, что другой — «трудный человек».

Третья ловушка — требовать от себя силы во всём. Лидер не обязан быть сильным в каждой зоне. Если у руководителя слабая системность, ломать себя бесполезно: лучше взять заместителя, у которого это сильная сторона, и строить команду вокруг сильных сторон каждого. Как устроена такая оценка, рассказываем на странице об оценке мотивации и стиля мышления.

Что такое эмоциональное лидерство?

Термин «эмоциональное лидерство» связан с книгой Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (в оригинале Primal Leadership, 2002). Главная мысль авторов: первая задача лидера — эмоциональная. Настроение заразительно, и состояние руководителя расходится по всей команде. Лидерство, которое настраивает людей на общий лад, авторы называют резонансным, а то, что держит их в тревоге и раздражении, — диссонансным.

В работе с командами я вижу то же. Когда руководитель растёт, команда растёт вместе с ним. Когда он выгорает, люди рядом тоже начинают терять силы. Корпоративная культура складывается не из правил на стене, а из ежедневных выборов руководителя: что он заметил, за что похвалил, о чём промолчал. А токсичный руководитель или руководитель без авторитета — одна из причин, по которым выгорают сотрудники.

Тренинг «Эмоциональное лидерство» есть среди моих программ для руководителей. Основа такого лидерства — эмоциональный интеллект: умение замечать и регулировать своё состояние и понимать состояние людей.

Почему чем выше должность, тем меньше правды слышит руководитель?

У топ-менеджеров те же слепые зоны и ограничивающие установки, что у всех. Но у них есть особая проблема: дефицит честной обратной связи. Подчинённые молчат, коллеги боятся конфликта, собственнику это не нужно. Чем выше должность, тем реже руководителю говорят правду о том, как он влияет на людей.

В командах с опытом быстро усваивают правило «озвучишь проблему — будешь крайним». Руководитель видит спокойные лица на совещании и решает, что всё в порядке. Сильные топы часто не замечают своих слепых пятен: директивности, нехватки эмоционального интеллекта. Сильная сторона становится ловушкой: «знаю, значит, делаю».

Что помогает:

1. Спрашивать регулярно, а не раз в год: «Что мне делать иначе, чтобы вам было проще работать?»
2. Благодарить за плохие новости. Если за них наказывают, их перестают приносить. Подробнее — в статье о психологической безопасности.
3. Получить взгляд со стороны: оценка 360 градусов, оценка мотивации и стиля мышления или коучинг руководителя, где можно обсудить то, что не скажешь подчинённым.

Что происходит, когда в команде собрались одни лидеры?

Кажется, что команда из сильных лидеров обречена на успех. На практике бывает наоборот. Генеральный директор одной компании пришёл ко мне с запросом: «у меня все звёзды», а договориться между собой топ-команда не может. Единства нет, идёт скрытая конкуренция. HR-директор другой компании описала похожую картину короче: «каждый тянет на себя, каждый хочет погоны надеть».

Когда мы стали разбираться, причина оказалась не в характерах. За борьбой стояли страх выглядеть глупо, оказаться вторым, проиграть коллеге. Значимость каждый добирал через победы над своими же.

Тренинг на сплочённость здесь не помогает: без работы с причиной эффект быстро откатывается, а команда становится циничнее: «нас уже обучали, ничего не меняется». Командное лидерство появляется, когда сильные руководители договариваются о трёх вещах.

1. Общая цель компании важнее целей отделов, и все называют её одинаково.
2. Понятно, кто какое решение принимает и кто за что отвечает.
3. Конфликты обсуждают открыто, а не обходят.

Как группа сильных одиночек становится командой, разбираю в статье о командной работе. Программы для управленческих команд собраны в разделе о развитии топ-команды.

Как понять, что руководители ведут людей за собой?

Лидерство руководителя видно в цифрах вовлечённости и текучести. По данным Gallup, на руководителя приходится не меньше 70 % различий во вовлечённости сотрудников между подразделениями. HR-директора говорят то же своими словами: «люди приходят в компанию, а уходят от руководителей».

Ждать годового опроса не обязательно. Сверьте признаки сейчас и через 2–⁠3 месяца.

Если тревожных сигналов много, начните с руководителя, а не с команды. Не нужно искать правильных людей: сначала нужно самому стать лидером, за которым хочется идти. Что и как развивать, разбираю в статье о лидерских качествах. Для группы руководителей одной компании подойдёт обучение лидерству на её задачах, другие программы — в разделе об обучении руководителей.

С чего начать уже завтра?