Содержание9 разделов
Дизайн-мышление обычно связывают с дизайнерами и IT-продуктами. На деле это способ решать задачи, у которых нет готового ответа: почему уходят клиенты, почему не задерживаются новички, почему отделы не могут договориться. Частая картина в компаниях: решение придумали за столом совещания, а людей, для которых его делали, никто не спросил. Ниже разберу, что такое дизайн-мышление, пять этапов по модели Стэнфорда, как применять метод в бизнесе и управлении, где он не работает и как провести сессию с командой.
Что такое дизайн-мышление простыми словами?
Дизайн-мышление — подход к решению задач, в центре которого человек: клиент, сотрудник, партнёр. Слово «дизайн» здесь не про красоту и рисование, а про проектирование. Сначала понять, что нужно людям, потом придумать решение и проверить его, пока ошибка стоит дёшево. Тим Браун, руководитель дизайн-компании IDEO, в статье для Harvard Business Review описал метод как способ соединить потребности людей, возможности технологий и интересы бизнеса.
Идею сформулировал ещё Герберт Саймон в книге «Науки об искусственном» (1969). Позже её развили в Стэнфордском университете, где появилась школа дизайна d.school, и в IDEO, которую основал Дэвид Келли (история метода). Чем подход отличается от привычного, видно по тому, с чего начинают и что считают ошибкой.
| Привычный подход | Дизайн-мышление | |
|---|---|---|
| Начало | с решения: «давайте сделаем…» | с людей: у кого проблема и как она выглядит в жизни |
| Проблема | кажется очевидной | её формулируют заново после разговоров с людьми |
| Идеи | первая разумная или идея старшего | много вариантов, выбор потом |
| Проверка | после запуска, когда деньги потрачены | черновик за несколько дней, проверка на людях |
| Ошибка | провал, ищут виноватого | информация для следующей версии |
Какие этапы дизайн-мышления и в каком порядке их проходить?
Классическая модель Стэнфордской школы дизайна (d.school) состоит из пяти этапов. В русских источниках их называют немного по-разному, суть одна.
| Этап | Главный вопрос | Что на выходе |
|---|---|---|
| Эмпатия | как человек живёт с этой проблемой? | записи разговоров и наблюдений, дословные цитаты |
| Фокусировка | какую задачу мы решаем на самом деле? | одна формулировка проблемы |
| Генерация идей | какими способами её можно решить? | десятки вариантов без оценок |
| Прототипирование | как быстро показать идею людям? | черновик: схема, макет, пробное правило |
| Тестирование | что работает, а что нет? | выводы и следующая версия |
Порядок не жёсткий. После теста команда часто возвращается к разговорам с людьми или переписывает формулировку проблемы, и это обычная работа метода. Британский Design Council описывает тот же процесс моделью «двойной алмаз»: сначала расширить взгляд на проблему и сузить его до одной задачи, потом расширить поиск решений и сузить до лучшего. Чаще всего команды застревают на фокусировке: её пропускают, потому что проблема «и так понятна».
Как пройти каждый этап и не застрять?
Эмпатия: спросить людей, а не себя
Задача этапа — увидеть проблему глазами того, у кого она есть. Поговорите с несколькими клиентами или сотрудниками, посмотрите, как они работают, запишите их слова дословно. Главная ловушка — додумывать за других. В работе с командами я опираюсь на модель метапрограмм: у человека 48 бессознательных фильтров мышления, и объективного восприятия нет, каждый видит ситуацию через свой профиль. Руководитель, который «и так знает», что нужно клиенту, чаще всего описывает себя.
Фокусировка: сформулировать проблему, а не решение
После разговоров материала много, и хочется сразу перейти к идеям. Не спешите. «Нам нужна новая CRM» — уже решение. Проблема звучит иначе: «менеджеры теряют заявки между первым звонком и встречей». В дизайн-мышлении её переводят в вопрос «Как мы могли бы…?»: как мы могли бы сделать, чтобы ни одна заявка не терялась после первого звонка? Здесь же ищут причины. Я прошу команды искать их в трёх полях: «я», «другие люди», «обстоятельства». Людям свойственно видеть причины снаружи, а пока команда не нашла свою часть, она решает чужую проблему.
Генерация идей: сначала количество, потом оценка
На этом этапе действует одно правило: никакой критики. Фразы «это не сработает», «мы пробовали», «дорого» гасят поиск на корню. В алгоритме «27 вариантов» мы просим команду написать не меньше 27 идей: серьёзных, смешных, дорогих, фантастических. Одна группа руководителей так и назвала свой список, «27 идиотских вариантов», а через него вышла на неочевидные решения, лучшие из всех. Другая корпоративная команда после такой работы сказала: «20 шикарных вариантов решения. Мы несколько лет не могли это решить». Как тренировать саму способность находить идеи, разбираю в статье о креативном мышлении.
Прототипирование: черновик за дни, а не за месяцы
Прототип — самая дешёвая версия идеи, которую можно показать людям: схема на листе, макет страницы, пробный регламент на неделю, сценарий разговора с клиентом. Его задача — быстро показать слабые места, пока исправлять дёшево. Я часто повторяю: «Лучше на 4 с минусом сейчас, чем на 5 с плюсом никогда». Вылизанный прототип жалко выбрасывать, поэтому его начинают защищать вместо того, чтобы проверять.
Тестирование: проверить на людях, а не на совещании
Покажите прототип тем, для кого он сделан, и смотрите, что они делают, а не что говорят из вежливости. Обсуждение на совещании тестом не считается: коллеги оценивают идею через свои фильтры, а не через опыт пользователя. По итогам решите одно из трёх: дорабатываем, возвращаемся к формулировке проблемы или запускаем.
Как применять дизайн-мышление в бизнесе и управлении?
Метод вырос из проектирования продуктов, но его логика годится для любой задачи, где есть люди с проблемой и нет готового ответа. Для руководителя «пользователь» — это сотрудник, соседний отдел, собственник, а иногда и внешний клиент.
| Управленческая задача | Чей опыт изучаем | Что проверить прототипом |
|---|---|---|
| Новички уходят в первые месяцы | новички, наставники, руководители | план первой недели на одной группе новичков |
| Отделы не могут договориться о передаче задач | оба отдела и клиент на выходе | пробное правило передачи задач на две недели |
| Совещания длинные, решений мало | участники совещаний | новый формат одного совещания |
| Клиенты жалуются на сервис | клиенты и сотрудники первой линии | сценарий разговора для одной смены |
| Отчёты никто не читает | те, кто должен по ним принимать решения | одна страница вместо десяти в одном отчёте |
| Изменения встречают сопротивлением | сотрудники, которых изменения касаются | пилот в одном подразделении |
У метода в управлении есть ещё одна польза. Решение, которое люди помогали придумать и проверить, они потом выполняют. Сопротивление вызывает не столько само решение, сколько то, что его спустили сверху, ни о чём не спросив. Как с этим работать, разбираю в статье об управлении изменениями.
На уровне всей компании похожая логика работает на стратегической сессии. Среди задач, с которыми к нам приходят собственники и топ-команды, есть и такая: развить в команде инновационность и умение видеть альтернативы.
Что метод даёт предпринимателю и собственнику?
Дизайн-мышление для предпринимателя — способ тратить меньше денег на проверку идей. Новую услугу, направление или изменение в продукте можно показать нескольким клиентам в виде черновика до того, как вложены деньги в запуск. Если гипотеза не подтвердилась, потеряна неделя, а не бюджет.
Вторая польза — идеи команды. В растущем бизнесе собственник нередко остаётся единственным источником идей, а команда ждёт указаний. Когда руководители сами проходят путь от проблемы к вариантам, предложения начинают приходить снизу. В Hennlich, российской группе международного поставщика промышленного оборудования, команда за два дня программы наработала 300 вариантов решения реальных проблем, а генеральный директор запустил новый проект, который предложила команда (кейс Hennlich).
Третья — меньше споров «я так вижу». Когда идею проверили на клиентах, спорить приходится с фактами, а не с мнением коллеги. Для собственника это ещё и способ отдать часть решений команде, не теряя контроля над результатом.
Где метод не работает и в чём его слабые места?
Дизайн-мышление не универсально. Вот ситуации, в которых проблемы дизайн-мышления видны сразу.
| Ситуация | Почему метод буксует | Что делать |
|---|---|---|
| Ответ известен, нужно исполнение | исследование задерживает работу | план, ответственные, сроки |
| Острый кризис, решение нужно сегодня | нет времени на разговоры и тесты | быстрое решение, разбор после |
| Нет доступа к людям, для которых решение | эмпатия превращается в догадки | найти хотя бы двух-трёх таких людей |
| Ошибки в компании наказывают | черновики не показывают, тесты подгоняют под ожидания начальства | сначала договориться, что ошибка на тесте — норма |
| Решение жёстко задано регламентом или законом | вариантов почти нет | работать с тем, как объяснить решение людям |
| У решения нет хозяина | после сессии идеи висят на стене | ответственный и срок до начала работы |
У метода есть и критики: популярные версии дизайн-мышления упрекают в упрощении процесса проектирования и в недооценке профессиональных знаний (Википедия). Пять этапов не заменяют экспертизу: инженер, финансист, юрист нужны в команде с первого дня. Почему люди молчат о проблемах и не показывают сырые идеи, разбираю в статье о психологической безопасности в команде.
Под стрессом метод тоже не работает. В остром стрессе включается реакция «бей, беги, замри», и до спокойного поиска вариантов команда не дотягивается. Поэтому на сессиях мы сначала снимаем накал и только потом ищем решения.
Какие ошибки превращают метод в игру со стикерами?
Частый сценарий: поговорили, записали идеи на флипчарт, через месяц всё идёт по-старому. Обычно его готовят одни и те же ошибки.
| Ошибка | Чем оборачивается | Как иначе |
|---|---|---|
| Вместо разговоров с людьми — «мы и так знаем клиента» | решение для себя, а не для клиента | поговорить с людьми до идей |
| Проблему формулируют как готовое решение | спор о варианте, который уже выбран | вопрос «Как мы могли бы…?» |
| Критика на этапе идей | три осторожные идеи вместо десятков | не меньше 27 вариантов, оценка потом |
| Выбирает самый старший или самый громкий | несогласные потом тихо саботируют | критерии выбора договорить заранее |
| Прототип делают месяцами | жалко выбрасывать, его защищают | черновик за несколько дней |
| Тест на коллегах | вежливое одобрение | показать тем, для кого решение |
| После сессии нет ответственных | идеи остаются на флипчарте | ответственный, срок и дата проверки |
Как провести сессию с командой, чтобы она закончилась решением?
Сессию можно провести своими силами. Порядок ниже подходит и для команды из 4–5 человек, и для большой группы: её делят на малые группы, а потом собирают выводы вместе.
- Выберите одну задачу. Запишите, для кого решение и как вы поймёте, что сессия удалась. Задача должна быть в зоне влияния команды.
- Соберите голоса людей до сессии. Несколько разговоров с клиентами или сотрудниками, дословные цитаты, наблюдения. Без этого сессия превратится в обмен мнениями.
- Договоритесь о правилах. Высказывается каждый, на этапе идей критики нет, решение выбирают по критериям, о которых договорились заранее.
- Сформулируйте проблему. Разберите причины в трёх полях и запишите одну формулировку «Как мы могли бы…?».
- Наберите не меньше 27 вариантов. Письменно и без оценок. Потом выберите несколько лучших из возможных и разберите плюсы, минусы, риски и ресурсы.
- Соберите прототип. В конце сессии или за пару дней после неё: схема, пробное правило, сценарий.
- Назначьте ответственных и дату теста. Кто покажет черновик людям, кому и к какому числу.
- Сверьтесь через две недели. Что показал тест, что дорабатываем, что запускаем.
Пошагово алгоритм «27 вариантов» для рабочей встречи разбираю в статье о командной работе.
Когда навык закрепляется, меняется то, как люди приходят к руководителю. В фармацевтической компании STADA мы провели серию тренингов, в том числе «Принятие решений и решение проблем», и стратегическую сессию для топ-менеджеров. Итог генеральный директор описал так: «Сотрудники стали приходить не с проблемами, а с 27 вариантами решений» (кейс STADA).
Ведущий со стороны нужен, когда в команде есть напряжение или иерархия мешает говорить открыто: ему проще удержать правила и не встать ни на чью сторону. Так мы проводим фасилитацию рабочих сессий: готовим встречу, ведём её и фиксируем решения с ответственными и сроками.
С чего начать уже завтра?
- Выберите одну задачу, которую команда обсуждает дольше месяца.
- Поговорите с тремя людьми, для которых делается решение. Запишите их слова дословно.
- Перепишите задачу из «нам нужно сделать…» в вопрос «Как мы могли бы…?».
- На ближайшей встрече дайте команде 20 минут на варианты без критики и посчитайте, сколько набралось.
- Выберите один вариант и соберите черновик за два дня.
- Покажите черновик двум-трём людям и запишите, что они сделали, а не что сказали.
- Назначьте ответственного и дату, когда решите: дорабатываем, меняем или запускаем.
