Содержание10 разделов
«Вы шутите? 20 шикарных вариантов решения. Мы несколько лет не могли это решить». Так сказала мне команда руководителей после одного упражнения на корпоративной программе. Люди в комнате были те же, опыт тот же, задача та же. Изменился способ думать. Креативное мышление в работе — не про рисование и не про озарение гения, а про то, сколько вариантов человек и команда видят, прежде чем выбрать. Ниже разберу, что это за навык, какие привычки ему мешают, какие техники генерации идей работают на совещании и что делает руководитель, чтобы команда предлагала идеи, а не ждала указаний.
Что такое креативное мышление простыми словами?
Креативное мышление — это способность находить новые и полезные решения там, где привычные не работают. Важны оба признака. Тереза Амабайл, профессор Гарвардской школы бизнеса, в статье «How to Kill Creativity» пишет: в бизнесе идея креативна, когда она новая и при этом применима. Оригинальная идея, которую нельзя внедрить, остаётся фантазией. Полезная, но привычная — это обычная хорошая работа.
Психолог Джой Гилфорд в 1950 году развёл два типа мышления. Дивергентное расходится веером и ищет много разных ответов на один вопрос. Конвергентное сходится к одному: выбирает лучший ответ и проверяет его. В работе креативное мышление — это оба шага по очереди: сначала широко, потом узко. Большинство команд пропускает первый шаг. Берут первое разумное решение и сразу начинают его обсуждать.
| Похоже, но не то | Креативное мышление | |
|---|---|---|
| Суть | талант, «озарение», художественный дар | навык, который тренируют |
| Цель | необычная идея ради эффекта | новое решение рабочей задачи |
| Процесс | хаотичный спор на совещании | сначала много вариантов, потом выбор |
| Кому нужно | маркетингу и дизайнерам | любому, кто решает задачи без готового ответа |
| Результат | список идей | решение, у которого есть ответственный и срок |
Рядом стоят ещё два типа мышления. Критическое проверяет, верен ли вывод, системное показывает, как всё связано. Креативное отвечает на третий вопрос: какие ещё есть варианты? А дизайн-мышление — уже метод, процесс разработки продукта или услуги вокруг пользователя. Креативное мышление работает внутри него на этапе идей.
Почему креативное мышление стало навыком руководителя?
Всемирный экономический форум в докладе о будущем рабочих мест 2023 года поставил креативное мышление на второе место среди ключевых навыков сотрудника, сразу после аналитического. По оценке опрошенных компаний, его значение растёт даже чуть быстрее, чем у аналитического.
Причина понятна. В стабильные времена хватало регламента: задача повторялась, решение было известно, руководитель следил за исполнением. Когда рынок, правила и сроки меняются каждые полгода, готового решения нет, а прошлый опыт иногда подводит. HR-директор в интервью описала запрос компании так: «как сделать так, чтобы люди были более инициативные, как в них разжигать вот этот огонь вовлечённости».
Есть и обратная сторона. Способность видеть много вариантов связана со свободой мышления. В турбулентные времена люди держатся за проверенное, и в работе я вижу, что эта способность у них снижается. Получается, что креативное мышление как навык нужнее всего именно тогда, когда условия ему мешают.
Руководителю этот навык нужен вдвойне. Он сам ищет решения и задаёт команде планку: если на любую идею руководитель отвечает «у нас так не принято», через месяц идей не будет.
Что мешает команде думать нестандартно?
Нестандартные идеи редко гаснут оттого, что людям не хватает способностей. Их гасят привычки, и у опытных людей привычки сильнее.
Первый разумный вариант
Психолог Карл Дункер в 1945 году описал функциональную закреплённость: человек видит в предмете только привычное назначение. В его задаче со свечой испытуемые не догадывались, что коробку от кнопок можно прибить к стене как подставку. В работе так же: процесс, роль, продукт видятся только такими, какие они сейчас. Под давлением вариантов ещё меньше. В стрессе включается реакция «бей, беги, замри», и человек видит два исхода: уступить или стоять до конца.
Запреты, усвоенные давно
«Не говори глупости», «так делать нельзя», «без тебя разберутся», «что о тебе люди подумают?» Многие слышали это в детстве, а потом услышали снова в офисе. Человек привыкает отбраковывать идею раньше, чем произнесёт её вслух.
Критика на старте
«Это не сработает», «мы это пробовали», «дорого». Каждая фраза по отдельности разумна, но в момент поиска она его останавливает. Правило, которое я даю на программах: пока команда собирает варианты, критика и проверка реализуемости запрещены. Иначе мы давим креатив.
Опыт, который подсказывает ответ
Опыт ускоряет решения в знакомых ситуациях и мешает в новых. В деловой игре участник уверенно вёл группу к неверному решению: он «уже играл в эту игру». На разборе выяснилось, что играл он в другую. Чем увереннее человек узнаёт ситуацию, тем меньше вариантов он рассматривает.
Поиск идеального решения
Команда отбрасывает вариант за вариантом, потому что у каждого есть минус. Идеального варианта нет: если бы он был, не было бы и проблемы. Ожидание «волшебной пилюльки» уводит от решения, а искать стоит лучшее из возможного.
Новое по остаточному принципу
«Подумаем о новом, когда разгребём текучку». Установку «займусь этим, когда сделаю дела» я называю мега-стоппером: дела не кончаются никогда. Время на поиск новых решений планируют осознанно, как любую другую работу.
Какие техники генерации идей работают на совещании?
Техник много, и большинство придумано десятилетия назад. Я выбрала четыре, которые проще всего провести с рабочей командой. Это общеизвестные методы, у каждого есть автор.
Мозговой штурм с письменным стартом
Мозговой штурм описал рекламист Алекс Осборн, широко известен он стал после его книги «Прикладное воображение» (1953). Правила: не критиковать, гнаться за количеством, приветствовать странные идеи, развивать чужие. У метода есть известная слабость. Исследования показали, что группа в одной комнате даёт меньше идей, чем те же люди по отдельности (обзор критики метода). Пока один говорит, другие ждут и забывают свои мысли, а мнение старшего по должности задаёт рамку. Поправка простая: сначала каждый 5–10 минут молча пишет варианты, потом их зачитывают и развивают.
SCAMPER
Список вопросов составил Боб Эберле в 1971 году, взяв за основу вопросы Осборна. Берёте процесс или продукт и проходите семь вопросов: что заменить, с чем объединить, что позаимствовать у других, что увеличить или изменить, как применить иначе, что убрать, что поменять местами или перевернуть. Метод хорош, когда улучшают то, что уже есть: отчёт, воронку продаж, порядок согласования.
Шесть шляп мышления
Метод Эдварда де Боно (1985). Вся группа одновременно думает в одном режиме: белая шляпа — факты, красная — чувства, чёрная — риски, жёлтая — выгоды, зелёная — новые идеи, синяя — управление обсуждением. Спор «оптимисты против пессимистов» превращается в очередь: сначала все ищут выгоды, потом все ищут риски.
Метод Уолта Диснея
Модель описал Роберт Дилтс, изучив, как работал Дисней. Идею по очереди смотрят три роли: мечтатель (что было бы идеально?), реалист (как это сделать?) и критик (что может пойти не так?). Роли не смешивают, критик выходит последним.
| Техника | Когда брать |
|---|---|
| Мозговой штурм с письменным стартом | нужно много вариантов за полчаса |
| SCAMPER | улучшить то, что уже работает |
| Шесть шляп | обсуждение превратилось в спор позиций |
| Метод Диснея | есть смелая идея, её надо довести до плана |
Чем «27 вариантов» отличается от мозгового штурма?
У всех техник выше общая слабость: они начинаются с поиска идей. А команда часто ищет идеи для задачи, которую сформулировала неверно. Поэтому на программах я даю руководителям технологию «27 вариантов решения любой проблемы». Это не мозговой штурм: генерации предшествуют три шага, без которых перебор вариантов не работает.
- Проблема. Честно сформулировать, что не устраивает, и назвать эмоции.
- Причины. Искать их в трёх местах: «я», другие люди, обстоятельства. Корпоративные группы чаще всего забывают про «я».
- Цель. Чего команда хочет на самом деле.
- 27 вариантов. Умные, глупые, смешные, дорогие, дешёвые, фантастические. Без критики.
- Лучшее из возможного. Только теперь анализ: ресурсы, риски, плюсы и минусы, ответственные.
Почему 27, меня спрашивают постоянно. Это достаточно много: на пятом-десятом варианте идеи обычно заканчиваются, и именно здесь начинается развитие креативности. Одна группа руководителей сначала написала «27 идиотских» вариантов и через них вышла на лучшие, неочевидные решения. Полный порядок шагов и то, как провести такое совещание с командой, я разобрала в статье о командной работе.
Технология меняет то, с чем люди приходят к руководителю. Генеральный директор фармацевтической компании STADA после серии наших тренингов написал: «Малика, не знаю, что вы сделали с моими людьми, но это другие люди. Сотрудники стали приходить не с проблемами, а с 27 вариантами решений» (кейс STADA). Генеральный директор Hennlich, российской группы международного поставщика промышленного оборудования, — после программы для своей топ-команды (кейс Hennlich):
Я получил более 300 вариантов устранения текущих проблем, которые стали решаться без моей помощи. Совещания стали короче, а решения сразу внедряются.
Максим Желепа, генеральный директор Hennlich
Почему одним новые идеи даются легко, а другим нет?
Отчасти это вопрос склада мышления, а не старания. В опроснике, которым мы до программы оцениваем мотивацию и стиль мышления руководителей, есть шкала «процедуры и варианты». Один человек любит работать по отлаженному порядку, другой каждый раз ищет новый способ. Это фильтры восприятия, которые складываются очень рано. Подробнее о них — на странице о метапрограммах.
Хорошего и плохого полюса здесь нет. Команде нужны оба склада, и ошибка руководителя — требовать от всех одного.
| Признак | Сильнее в вариантах | Сильнее в процедурах |
|---|---|---|
| В чём силён | видит много путей, быстро находит план Б | доводит идею до процесса, держит качество |
| Где буксует | бросает начатое, скучает в рутине | теряется, когда регламента нет |
| Роль на совещании | сбор вариантов | выбор, план и сроки |
| Что раздражает | «делай, как написано» | «придумай что-нибудь» |
Принято считать, что такие особенности почти не меняются. Мои замеры до и после программ показывают другое: способность видеть варианты растёт, если её регулярно тренировать. «27 вариантов» рассчитан именно на это и заодно развивает системное мышление. Поэтому в нашем авторском методе сначала смотрим, как думает команда, а потом подбираем инструменты.
Как руководителю создать условия, чтобы команда предлагала идеи?
Амабайл пишет, что в компаниях креативность убивают гораздо чаще, чем поддерживают, и обычно не нарочно, а ради контроля, скорости и порядка. Она называет шесть рычагов руководителя: интересная задача, свобода в выборе способа, ресурсы и время, состав группы, поддержка руководителя и поддержка организации. Вот что из этого можно сделать в обычной работе.
Ставить цель, а не способ
Договоритесь, какой результат нужен и к какому сроку, и оставьте команде выбор, как к нему прийти. Если способ продиктован заранее, искать нечего.
Разводить поиск и оценку
На одной встрече собирают варианты, на следующей или хотя бы после перерыва их оценивают. Если делать это одновременно, побеждает критика.
Говорить последним
Мнение руководителя становится якорем: после него люди предлагают только похожее. Сначала каждый пишет свои варианты, руководитель высказывается в конце.
Делать ошибку безопасной
Человек не предложит странную идею, если над прошлой посмеялись. Как добиться, чтобы люди говорили открыто, разбираю в статье о психологической безопасности.
Давать время
Поиск новых решений стоит в календаре так же, как отчёт. Амабайл отдельно предупреждает о фальшивых дедлайнах: постоянный аврал не подгоняет креативность, а душит её.
Доводить идею до действия
У каждой выбранной идеи есть ответственный и срок, а автор отклонённой получает ответ, почему нет. Если идеи тонут без ответа, их перестают предлагать.
Признавать вклад
Когда идея сработала, назовите её автора при команде. Так все видят, что предлагать стоит.
Всё это закрепляет одно правило: с проблемой к руководителю приходят вместе с вариантами решения.
Какие упражнения развивают креативное мышление?
Развитие креативного мышления похоже на тренировку в зале: одно занятие почти ничего не даёт, результат приносит регулярность. Вот упражнения, которые не требуют подготовки.
- Необычное применение. Возьмите предмет (скрепку, кирпич, ваш продукт) и за 5 минут выпишите как можно больше способов его использовать. Упражнение выросло из заданий Гилфорда на дивергентное мышление.
- 27 вариантов раз в неделю. Выберите вопрос, который давно висит, и выписывайте варианты, пока не наберёте 27. Хотя бы один примените в течение 72 часов: так инструмент становится навыком.
- SCAMPER к своему процессу. Раз в месяц пройдите семь вопросов по одному процессу отдела.
- Чужая отрасль. Спросите себя, как эту задачу решили бы банк, авиакомпания, ресторан. Решения из соседних отраслей часто оказываются самыми свежими.
- Пауза. Британский психолог Грэм Уоллес в 1926 году описал четыре этапа творческого процесса: подготовка, инкубация, озарение, проверка. Во время инкубации задача отложена, а мозг продолжает над ней работать. Собрав информацию, отложите решение хотя бы на ночь.
- Чужая шляпа. На ближайшем обсуждении возьмите роль, которая вам несвойственна. Если обычно критикуете, ищите выгоды.
Как понять, что в команде стало больше идей?
Развитое креативное мышление в команде видно по поведению, анкеты здесь мало что покажут. Запишите, как обстоят дела сейчас, и сравните через 2–3 месяца регулярной практики: в этот срок изменения обычно становятся заметны.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Совещание | говорят двое, остальные молчат | варианты предлагает большинство |
| Новая идея | «мы это пробовали», «у нас так не принято» | «что нужно, чтобы это сработало?» |
| Вопрос к руководителю | приходят с проблемой | приходят с вариантами и своим выбором |
| Сбой плана | паника и поиск виноватых | есть план Б и план В |
| Судьба идей | тонут без ответа | у выбранных есть ответственный и срок |
| Ошибка | её скрывают | её разбирают и делают выводы |
С чего начать уже завтра?
- На ближайшем совещании дайте 7 минут, чтобы каждый молча выписал варианты решения одной задачи. Своё мнение скажите последним.
- Пока идёт сбор вариантов, критику отложите. Оценивайте после перерыва.
- Выберите один процесс отдела и пройдите по нему семь вопросов SCAMPER.
- По одной своей задаче выпишите 27 вариантов и примените один в течение трёх дней.
- Заведите правило: с проблемой приходят вместе с вариантами решения.
- Ответьте каждому, чья идея прозвучала за месяц: что с ней будет.
- Через две недели посчитайте, сколько идей прозвучало и сколько дошло до действия.
