Содержание9 разделов
«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителей». Так сказала HR-директор, с которой мы обсуждали задачи её компании, и добавила: за год они потеряли трёх ключевых коммерческих руководителей в регионах. Текучесть кадров обычно обсуждают как строку в отчёте HR. Я смотрю на неё как на симптом: процент показывает, сколько людей ушло, но не отвечает, почему и от кого. Ниже разберу, как посчитать коэффициент текучести по формуле, какой уровень считать нормой, что стоит за причинами ухода и из чего собрать программу удержания.
Что такое текучесть кадров и когда она вредит бизнесу?
Текучесть кадров — показатель того, как быстро компания теряет сотрудников. Её ещё называют «индексом крутящихся дверей» (Википедия). Небольшая текучесть нужна: команда обновляется, уходят те, кому работа не подошла. Вредит излишняя, когда люди уходят быстрее, чем компания успевает найти и вырастить замену.
| Вид | Что это | На что смотреть |
|---|---|---|
| Естественная | пенсия, переезд, смена профессии | готовить замену заранее |
| Излишняя | уходят по собственному желанию и за нарушения чаще обычного | причины и руководителей, от которых уходят |
| Активная | человек решил уйти сам | что его не устроило |
| Пассивная | расстаётся компания: человек не справился или нарушал правила | подбор и ввод в должность |
| Скрытая | человек в штате, но работает «от и до» и уже не включается | сигналы до заявления об уходе |
| Ранняя | уходят в первые месяцы | как новичков вводят в работу |
В бюджете излишнюю текучесть не видно, хотя стоит она дорого. Уход одного человека — это поиск и найм замены, месяцы, пока новичок выходит на норму, и нагрузка на тех, кто остался и закрывает чужой участок. Когда уходит руководитель или сильный продавец, вместе с ним уходят знания, связи с клиентами, иногда и часть команды. Поэтому считать текучесть стоит не ради отчёта, а чтобы вовремя увидеть, где компания теряет людей и деньги.
Как посчитать коэффициент текучести кадров: формула и пример
Классическая формула текучести кадров выглядит так:
Коэффициент текучести = уволившиеся по собственному желанию и за нарушения ÷ среднесписочная численность × 100 %
Обе цифры берут за один период: месяц, квартал или год. В числитель не входят ушедшие на пенсию, в отпуск по уходу за ребёнком и по сокращению штата: эти уходы компания планирует или начинает сама (СберБизнес). Среднесписочную численность считают по правилам Росстата, как для отчётности. Если поставить в числитель всех уволившихся, получится общий оборот по выбытию: он выше и показывает, сколько людей компания теряет вообще.
Условный пример, цифры придуманы для расчёта:
| Данные за год | Значение |
|---|---|
| Среднесписочная численность | 200 человек |
| Ушли по собственному желанию | 30 |
| Уволены за нарушения | 2 |
| Ушли на пенсию и по сокращению | 5 |
| Коэффициент текучести | (30 + 2) ÷ 200 × 100 % = 16 % |
| Общий оборот по выбытию | 37 ÷ 200 × 100 % = 18,5 % |
Самое полезное начинается, когда ту же цифру раскладывают по частям. Допустим, из 32 ушедших 14 работали в одном отделе на 40 человек. Текучесть в этом отделе — 35 %, в остальной компании — около 11 %. Программа удержания для всех здесь не нужна: нужно разобраться, что происходит в одном подразделении.
Поэтому считайте отдельно:
- по подразделениям и руководителям;
- по стажу: сколько людей уходит в первые три месяца;
- по категориям должностей;
- по людям, которых труднее всего заменить.
Какая текучесть кадров считается нормой?
Единой нормы нет: она зависит от отрасли и должностей. В рознице, общепите и колл-центрах люди меняются заметно чаще, чем на производстве или в проектных командах, а на массовых позициях — чаще, чем среди ключевых специалистов. Отраслевые обзоры публикуют кадровые и исследовательские компании. Сравнивать с ними стоит осторожно: методика расчёта у всех разная.
Надёжнее три сравнения внутри компании:
| Сравнение | Что показывает |
|---|---|
| С собственной историей | растёт показатель или падает и что изменилось в компании за это время |
| Между подразделениями и руководителями | где проблема сосредоточена |
| Ключевые люди и массовые позиции | теряете ли вы тех, на ком держится результат |
Нулевая текучесть тоже не цель. HR-директор в интервью описала спор двух руководителей: один набирает дешёвых людей и давит на них, пока не уволятся, другой держит дорогих вовлечённых профессионалов. Её вопрос к обоим: «Что является результатом? То, что он у тебя не уволился или то, что он дал результат хороший?» Удерживать стоит тех, кто даёт результат.
Почему сотрудники уходят на самом деле?
Причины текучести кадров обычно делят на три группы: деньги, организация работы (график, условия, нет роста и обучения) и отношения с руководителем и коллегами (Википедия). На выходе чаще называют деньги: это звучит нейтрально и никого не задевает. Поэтому за словами при уходе стоит искать то, о чём человек промолчал.
| Что говорят при уходе | Что часто стоит за этим | Где искать решение |
|---|---|---|
| «Предложили больше денег» | держали только деньги: не было роста, интересных задач, признания | разговор о развитии до того, как появится чужой оффер |
| «Нет перспектив» | с человеком не обсуждали, куда он растёт | индивидуальный план развития, кадровый резерв |
| «Устал», «нет сил» | перегруз, размытые и постоянно меняющиеся цели | нагрузка и цели команды |
| «Не сработались» | конфликт с руководителем или командой, о котором молчали | стиль управления руководителя |
| Уходят в первые месяцы | ожидания не совпали с работой, новичка никто не ввёл в дело | первые недели и адаптация |
Отдельно о целях. Когда показателей много, они разнородные и меняются каждый месяц, люди уходят в апатию, саботаж или имитацию деятельности. Это и есть скрытая текучесть: человек ещё в штате, но уже не включается. Заявление приходит позже. Руководителям я говорю прямо: лени не существует. За ней стоит нехватка мотивации, сил, знаний, поддержки или ресурсов. Если сотрудник «обленился», спросите себя, чего ему не хватает. Как перегруз превращается в выгорание, разбираю в статье о профессиональном выгорании.
Почему люди уходят от руководителя, а не из компании?
Зарплатная политика в компании одна, а в одном отделе люди держатся годами, из другого уходят через полгода. По данным Gallup, на руководителя приходится не меньше 70 % различий в вовлечённости сотрудников между подразделениями. Вот что чаще всего толкает людей к выходу.
Делает за людей и не отпускает контроль
Установка «хочешь сделать хорошо — сделай сам» начинается с недоверия. Руководитель не отдаёт задачи, перепроверяет, переделывает. Слабым так удобно, а сильным тесно: им не дают решать самим, и они уходят туда, где дадут.
Мотивирует всех одинаково
Людей двигает разное. В работе с руководителями я опираюсь на три мотиватора. Власть — влиять, вести за собой, решать. Достижение — видеть результат своей работы; такому человеку не обязательно расти в должности, ему важны задачи с видимым итогом. Принадлежность — держаться за коллектив, быть частью сильной команды. Одна схема поощрений для всех кого-то из них обязательно потеряет. Чем удерживать людей, кроме денег, — в статье о нематериальной мотивации.
Говорит с людьми, только когда что-то сломалось
Если с сотрудником разговаривают только о сорванных сроках, о его планах руководитель узнаёт из заявления. HR-директор описала это точно: «Обычно мы получаем последствия уже. А хотелось бы их предотвращать». Почему в команде молчат о проблемах и как это изменить, разбираю в статье о психологической безопасности.
Перегружает лучших
Сильному сотруднику отдают всё срочное и сложное, потому что он справится. Он справляется, пока не устанет. Потом уходит туда, где нагрузку делят честно, а у руководителя остаются те, кому меньше доверяли.
Тянет с решением по тем, кто не справляется
Один работает за двоих, другой месяцами не выполняет план, и ничего не происходит. Команда делает вывод о справедливости, и первыми его делают сильные. С сотрудником, который не устраивает, есть много вариантов: поговорить, дать инструменты, поменять объём задач, перевести, расстаться. Плохо, когда руководитель не выбирает ни одного. Я знаю это по себе: когда-то долго не расставалась с сотрудником, относилась к нему «как к дитятке». Причину понимала, но признать её мешало сопротивление.
Поэтому снизить текучесть одними HR-процессами не получится: анкеты и льготы не исправят стиль управления. Работать приходится с руководителями.
Как найти, где и почему компания теряет людей?
Цифра текучести показывает масштаб, но не причину. Причину ищут в трёх источниках.
- Разрез данных. Текучесть по подразделениям, руководителям и стажу. Если высокая текучесть сосредоточена у одного руководителя, начинайте с него, а не с программы для всей компании.
- Выходное интервью. Его проводит не прямой руководитель, а HR или руководитель уровнем выше. Вопросы конкретные: что стало последней каплей, когда человек начал искать работу, что могло бы его удержать. Сводку ответов разбирайте раз в квартал по руководителям, а не по одному человеку.
- Разговор с теми, кто остался. Выходное интервью приходит поздно. Спросите сильных сотрудников заранее: что держит вас в компании и что может заставить уйти? Ответы на второй вопрос — готовый список рисков.
Проверьте, нет ли в команде признаков скрытой текучести:
- На совещаниях перестали предлагать идеи и спорить.
- Люди работают «от и до», за новое берутся только по прямому поручению.
- Задачи закрыты по пунктам, а результата нет.
- На вопрос «как дела?» отвечают «нормально», и разговор на этом заканчивается.
- Сотрудник перестал говорить о планах и развитии.
- Новички уходят в первые месяцы.
Из чего собрать программу удержания сотрудников?
Программа удержания сотрудников — не набор льгот, а цикл: посчитать, понять причины, изменить то, что их порождает, и проверить. Через несколько месяцев картина меняется, и круг начинается снова.
- Замер. Коэффициент текучести по компании, подразделениям, руководителям и стажу. Отдельно — список ключевых людей и позиций.
- Причины. Выходные интервью, разговоры с теми, кто остался, короткий опрос. Ищите повторяющееся, а не единичные истории.
- Ключевые люди. С каждым — разговор о развитии: куда растёт, чего не хватает, что может заставить уйти. Со списком рисков работают руководитель и HR.
- Первые месяцы. План ввода новичка на три месяца, наставник, разговоры в конце первой недели, первого месяца и испытательного срока. Подробно — в статье о том, что делать руководителю, чтобы новые люди прижились.
- Руководители. Учить ставить цели, делегировать, давать обратную связь и решать вопрос с теми, кто не справляется. Эту часть программы льготы не заменят.
- Деньги и условия. Пересмотреть оплату и нагрузку там, где они правда ниже рынка, — заранее, а не в ответ на чужой оффер.
- Повторный замер. Через 3–6 месяцев сравните показатели с первым шагом, решите, что оставить и что поменять, и начните круг заново.
Что может сделать компания, чтобы сильные люди оставались?
| Мера | Как обычно | Что работает |
|---|---|---|
| Повышение зарплаты | когда человек уже принёс оффер | пересмотр заранее для тех, кого трудно заменить |
| Опрос сотрудников | раз в год, итоги никто не обсуждает | короткий опрос, разбор с руководителями и видимые изменения |
| Выходное интервью | анкета для отчёта | разговор не с прямым руководителем и сводка по руководителям |
| Адаптация | инструктаж в первый день | план на три месяца с наставником |
| Обучение руководителей | лекция о том, как вдохновлять людей | работа на реальных ситуациях; текучесть в командах участников — среди показателей результата |
Последняя строка для HR-директора ещё и аргумент перед генеральным. Текучесть в командах — понятный бизнесу показатель: его легко договорить до старта программы и сравнить через несколько месяцев. В программах обучения руководителей мы согласуем такие показатели на встрече-знакомстве.
Ещё один рычаг — понять, что движет каждым руководителем и его людьми. До старта программ мы проводим оценку руководителей по мотивации и стилю мышления: она показывает, как подстроить стиль управления, чтобы удержать лучших.
С чего начать уже завтра?
- Посчитайте коэффициент текучести за последний год: уволившиеся по собственному желанию и за нарушения ÷ среднесписочная численность × 100 %.
- Разложите ту же цифру по подразделениям и руководителям. Найдите, где она выше средней по компании.
- Отдельно посчитайте, сколько новичков ушло в первые три месяца.
- Составьте список из 5–10 человек, уход которых сильнее всего ударит по результату.
- С каждым из списка поговорите о планах: что держит в компании, что может заставить уйти.
- Перечитайте выходные интервью за год и выпишите причины, которые повторяются.
- Через три месяца пересчитайте показатели и сравните.
