Содержание8 разделов
Есть руководители, которые постоянно меняют сотрудников и уверены, что «просто не те люди попадаются». Иногда так и есть. Но чаще дело в том, как человека приняли. Новичок в команде — проверка для руководителя: умеет ли он объяснить, чего ждёт, и выстроить работу так, чтобы новый сотрудник вышел на результат, а команда его приняла. Ниже разберу, почему новички не приживаются, что меняется в команде с их приходом, что сделать до первого дня, о чём договориться в первую неделю и как вести человека три месяца.
Почему новые люди не приживаются в команде?
Причина редко в том, кого наняли. Чаще — в том, как приняли. Руководитель провёл собеседование, выбрал лучшего кандидата и считает свою часть сделанной: дальше пусть HR оформляет, а коллеги показывают. Новичок остаётся с задачами, но без ответов на главные вопросы: что от него ждут, по каким правилам здесь работают и к кому идти, если непонятно.
| Что происходит | Как это выглядит | Что сделать руководителю |
|---|---|---|
| Ожидания не проговорены | руководитель ждёт, что человек «сам поймёт», и раздражается, когда тот не понял | записать результат на месяц и на три и обсудить его с новичком |
| Человека оставили одного | «вот задачи, спрашивай, если что», а спрашивать он стесняется | поставить встречи один на один по графику, а не «по необходимости» |
| Команда не знает, зачем он пришёл | старожилы видят в нём конкурента или «человека сверху» | до выхода объяснить команде, какие задачи он заберёт и с чем ему помочь |
| Задачи не под его способ мышления | человеку, которому нужен порядок шагов, дают задачу «в целом» | узнать, как ему удобнее получать задачи и принимать решения |
| Ярлык в первые недели | «безответственный», «тормозит» | проверить фактами, чего ему не хватает |
С последней строкой стоит быть осторожнее всего. Если внутри у руководителя уже живут установки «они безответственные», «им нельзя доверять», он начинает всё контролировать сам, раздражается и меняет людей по кругу. Каждый следующий новичок попадает в ту же ловушку, и ощущение «не те люди» только крепнет.
Что меняется в команде, когда приходят новые люди?
Новый человек меняет в команде больше, чем штатное расписание. С его приходом команда заново выясняет, кто за что отвечает, у кого какое влияние и по каким правилам работаем. По сути, она снова проходит ранние стадии, о которых я писала в статье о командной работе: осторожность, проверка границ, а иногда и открытый спор.
У старожилов свои вопросы, которые вслух задают редко. Не заберёт ли новичок интересные задачи? Не станет ли любимчиком? Не придётся ли тратить на него время в ущерб своему плану? Новичок, в свою очередь, не знает неписаных правил: как здесь принято спорить, кому можно написать напрямую, что считается опозданием со сроком. Он их нарушает, не замечая, и получает холодок в ответ.
Чем больше неписаных правил вы проговорите, тем меньше таких столкновений. Один из принципов сильной команды я формулирую так: разговор вместо молчания. Ошибки, конфликты и непонимание — рабочие процессы, а молчание разрушает быстрее, чем провал.
Сложнее всего, когда новых людей много сразу: компания растёт, открывает направления, набирает людей. Так было в Hennlich: выручка компании выросла вдвое, с 400 до 800 млн ₽, а из одной компании группы стало три. Среди итогов работы генеральный директор Максим Желепа назвал и то, что в компании освоили онбординг новых людей (кейс Hennlich). Рост без этого навыка быстро упирается в то, что новые люди есть, а команды нет.
Что сделать руководителю до первого дня нового сотрудника?
Половина ввода в должность происходит до того, как человек вышел на работу. Вот четыре вещи, которые за руководителя не сделает никто.
Сформулируйте, зачем нужна эта роль
Одной фразой: какой результат человек должен давать через три месяца, с числом и сроком. Если сформулировать не получается, новичку будет ещё труднее. Здесь же решите, что изменится для команды: какие задачи уйдут к нему, у кого освободится время.
Объясните команде, кто придёт и зачем
Скажите заранее: кто этот человек, откуда пришёл, какие задачи заберёт и с чем ему понадобится помощь. Это снимает половину ревности: люди видят, что новичок закрывает дыру, а не занимает чужое место. Если в команде есть тот, кто рассчитывал на эту должность сам, поговорите с ним отдельно и до объявления.
Решите, кто будет рядом
Опытный коллега или наставник покажет работу и ответит на мелкие вопросы. Но цель, задачи и оценка остаются за руководителем: наставник помогает освоить работу, а не решает, справился ли человек. Как устроить передачу опыта, разбираю в статье о наставничестве.
Освободите время в календаре
Поставьте встречи один на один на первые четыре недели до того, как календарь заполнится другим. Руководителю кажется, что на это нет времени. Но экономия на «заправке» оборачивается остановкой «в тёмном лесу»: через месяц вы потратите больше часов на исправление ошибок и разговор об уходе.
Если вы и сами недавно в должности и собираете команду впервые, начните со статьи о том, как стать руководителем: там о переходе в новую роль.
О чём договориться с новым сотрудником в первую неделю?
Первая встреча с новым сотрудником — не экскурсия по офису, а договор. Чем точнее вы договоритесь в первые дни, тем меньше будет разочарований с обеих сторон через три месяца.
| О чём договориться | Вопрос, на который нужен ответ |
|---|---|
| Результат | что должно получиться через месяц и через три, в цифрах |
| Смысл | зачем эта работа компании и команде |
| Правила | с какими вопросами и когда приходить; правило «с проблемой — сразу с вариантами решения» |
| Полномочия | что человек решает сам, а что согласует с вами |
| Обратная связь | когда и как разбираете работу; что делать, если ему что-то мешает |
Строку о смысле часто пропускают, а зря. Человек, который понимает, зачем делает работу, сделает в десять раз больше, чем тот, кто просто знает, что делать. Одной инструкции мало: руководитель задаёт направление.
Второе, что я советую узнать в первую неделю, — как человек думает и что им движет. В своей работе я опираюсь на метапрограммы: устойчивые способы мышления, которые мы измеряем по 48 параметрам. Даже без теста многое видно из разговора и первых задач.
| Что вы заметили | Как ставить ему задачи |
|---|---|
| Сначала спрашивает «зачем» и про общую картину | начните с цели и смысла, детали обсудите потом |
| Сразу спрашивает «как именно» и про шаги | дайте порядок действий, пример, регламент |
| Лучше понимает, когда прочитал | присылайте задачу письменно |
| Лучше понимает, когда услышал или увидел | объясните голосом или покажите на примере |
| Убеждается, только когда видит несколько примеров | покажите два-три похожих случая |
| Его движет результат, влияние или принадлежность к коллективу | говорите на его языке: о цифрах, о зоне ответственности или о команде |
Вот как это работает на практике. У одного руководителя показатель «групповое окружение» был на 46 % ниже нормы: ему нужна тишина и самостоятельность. Посадите такого человека в шумный open space, и он будет выгорать, даже если работа ему нравится. С новичком так же: место, формат задач и ритм встреч, которые подходят вам, могут не подходить ему.
В HeadHunter одной из задач, с которыми к нам пришли, было то, что сотрудники не всегда занимали верную позицию в команде и тратили много ресурсов (кейс HeadHunter). Чем раньше руководитель понимает, как устроен человек, тем точнее находит ему место.
Как вести новых людей первые три месяца?
Испытательный срок по общему правилу Трудового кодекса длится не больше трёх месяцев, а для руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров — до шести (статья 70 ТК РФ). Это удобная рамка и для руководителя: за этот срок человек должен выйти на договорённый результат, а вы — понять, остаётся ли он.
- Первая неделя: договор и первая задача. Проведите встречу о результате и правилах. Дайте задачу, которую можно закончить за несколько дней: первый результат важнее для уверенности, чем большой объём.
- Со второй по четвёртую неделю: встречи один на один. Раз в неделю — что получилось, где застрял, что непонятно в правилах. Разбирайте работу, а не проверяйте каждый шаг.
- Второй месяц: первый участок целиком. Передайте часть работы вместе с результатом, сроком, полномочиями и точкой проверки. Требовать выполнения обязанностей — ещё не делегирование: делегировать — значит отдать результат и ответственность за него.
- Третий месяц: проверка результата. Смотрите на итог, а не на шаги. Спросите новичка, что он увидел свежим взглядом и что бы изменил: через полгода он перестанет это замечать.
- Итоговая встреча. Сравните сделанное с договором первой недели. Решите вместе, что дальше: новые задачи, развитие или честный разговор о том, что не сложилось.
План новичка по неделям глазами наставника, с тем, что делает каждый из них, есть в статье о наставничестве. Руководителю важно другое: держать ритм встреч, даже когда горит план.
Что делать, если новичок не тянет или команда его не принимает?
Первое правило: лени не существует. За «ленью» всегда стоит недостаток мотивации, сил, знаний, поддержки, ресурсов или честности с собой. Если новичок не тянет, сначала выясните, чего из этого ему не хватает. Причину человек обычно знает сам, а мешает признать её сопротивление. Это касается и руководителя: я сама когда-то долго не увольняла сотрудника, относилась к нему «как к дитятке», хотя причины видела.
Второе: у руководителя всегда больше двух вариантов «терпеть или уволить». Я называю это «27 вариантов»: поговорить, мотивировать, переобучить, дать другую задачу, перевести на другой участок, разобрать конкретные случаи вместе, обсудить с его руководителем, если он подчиняется не вам. Увольнение тоже в этом списке, но не первым пунктом.
Третье — о конфликтах между новичком и старожилами. Часто это не несовместимость характеров, а разный способ думать. Человек, который мыслит общей картиной, и человек, которому важна каждая деталь, без понимания этой разницы, по моему опыту, «захотят поубивать друг друга». Выведите конфликт в открытый разговор: соберите обоих, разберите факты, договоритесь, кто за что отвечает. Не защищайте новичка публично против всех и не оставляйте его разбираться одного.
Как понять, что новые люди прижились?
В исследованиях адаптации новичков обычно смотрят на три признака: человек понимает свою роль, уверен, что справится, и коллеги его приняли (обзор темы онбординга). Руководителю это видно по поведению, без анкет. Сравните, как было в первые недели и как стало к концу третьего месяца.
| Что смотреть | Тревожный сигнал | Хороший знак |
|---|---|---|
| Вопросы | несёт всё подряд или не спрашивает совсем | приходит с вопросом и вариантами решения |
| Результат | «работаю много», цифр нет | выходит на результат, о котором договорились |
| Решения | всё согласует с руководителем | в своей зоне решает сам |
| Команда | общается только через руководителя | коллеги сами приходят к нему за помощью |
| Проблемы | молчит, пока не станет поздно | говорит о проблеме вслух и предлагает, что изменить |
Если к концу третьего месяца большинство строк в правой колонке, человек прижился. Если в левой — вернитесь к договору первой недели: чаще всего ответ там.
С чего начать уже завтра?
- Запишите для ближайшего новичка результат через месяц и через три — одной фразой с числом.
- До его выхода скажите команде, зачем он приходит, какие задачи заберёт и с чем ему помочь.
- Поставьте в календарь встречи один на один на первые четыре недели.
- На первой встрече договоритесь о правилах: с какими вопросами приходить, что он решает сам, когда разбираете работу.
- Спросите, как ему удобнее получать задачи: прочитать, услышать или увидеть пример.
- Поймайте у себя оценку новичка со словами «всегда», «никогда», «безответственный» и проверьте её фактами.
- Через месяц спросите его, что он увидел свежим взглядом и что бы изменил.
