Содержание8 разделов
«Вроде как все проголосовали, а как выяснилось, вообще там 30 % за, остальные против». Так Татьяна Ремнева, HR-директор ГК «Элевел», рассказывала, что её топ-команда увидела в первый день нашей работы. Патрик Ленсиони назвал бы это одним из пяти пороков команды. Его модель описывает, почему сильные люди вместе работают хуже, чем могли бы, и в каком порядке это чинить. Ниже коротко перескажу, о чём книга, разберу, как узнать каждый порок в своей команде, какие инструменты из неё работают и где модель не помогает.
О чём книга «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони?
Книга американского консультанта Патрика Ленсиони The Five Dysfunctions of a Team вышла в 2002 году. По-русски она издана «Манном, Ивановым и Фербером» под названием «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве». Большая часть книги написана как бизнес-притча, в последней части автор излагает модель отдельно.
Краткое содержание такое. Компания DecisionTech из Кремниевой долины сильнее конкурентов по деньгам, технологии и опыту топ-менеджеров, но отстаёт от них. Совет директоров назначает нового генерального директора, Кэтрин Петерсен. Она видит команду, в которой все вежливы, на совещаниях молчат, решения потом не исполняются, а за своё подразделение каждый держится крепче, чем за компанию. Кэтрин вывозит топов на выездные сессии, рисует пирамиду из пяти пороков и раз за разом возвращает команду к неудобным разговорам. Выдерживают не все: сильный руководитель маркетинга, которая не принимает новых правил, уходит из команды. К концу книги топ-команда начинает работать на общий результат.
Книгу любят руководители и HR за простоту: в оригинале около 230 страниц, читается за вечер, модель легко запомнить и нарисовать на флипчарте. В 2005 году Ленсиони выпустил продолжение, «Пять пороков команды: практика преодоления», с упражнениями для руководителей и тренеров.
Какие пять пороков команды описал Ленсиони?
Ленсиони складывает пороки в пирамиду: каждый следующий вырастает из предыдущего. Нет доверия, поэтому люди боятся спорить. Нет спора, поэтому решения принимают формально, и никто не чувствует их своими. Нет обязательств, значит, не с чего спросить друг с друга. А когда друг с друга не спрашивают, каждый занимается своим статусом и своим подразделением.
| Порок (в оригинале) | Как проявляется | Что вместо него в здоровой команде |
|---|---|---|
| 1. Недоверие (absence of trust) | боятся показать слабость, скрывают ошибки | признают ошибки и просят помощи |
| 2. Боязнь конфликтов (fear of conflict) | искусственная гармония, острые темы обходят | открыто спорят об идеях, а не о людях |
| 3. Безответственность (lack of commitment) | делают вид, что согласны, решения размыты | принимают решение и держатся его, даже без единогласия |
| 4. Нетребовательность (avoidance of accountability) | молчат, когда коллега подводит, планка падает | спрашивают друг с друга сами, не дожидаясь руководителя |
| 5. Безразличие к результату (inattention to results) | личный статус и своё подразделение важнее | общий результат команды важнее всего |
В русском переводе легко спутать третий и четвёртый пороки. «Безответственность» здесь означает нежелание брать на себя обязательство по общему решению. «Нетребовательность» — нежелание требовать выполнения этого обязательства от коллег.
Как узнать каждый порок в своей команде?
У Ленсиони пороки описаны на примере вымышленной компании. Ниже к каждому — как он звучит в реальных топ-командах, с которыми я работаю, и с чего начать.
Недоверие: никто не признаёт ошибок
Доверие у Ленсиони — не уверенность в том, что коллега сделает работу, а готовность быть уязвимым: признать ошибку, сказать «я не знаю», попросить о помощи. Без этого силы уходят на то, чтобы держать лицо.
Топ-менеджерам это даётся особенно тяжело: признать трудность для сильного руководителя значит показать слабость. «Мы пришли достаточно расслабленные… Мы знаем все свои сильные и слабые стороны», — вспоминает Татьяна Ремнева первый день работы с командой «Элевел». А потом, по её словам, «мы все сняли очки». Моя задача в такой работе — чтобы человек увидел свои слепые зоны и смог их признать, не попадая в чувство вины или агрессию. Ленсиони даёт руководителю простое правило: показать уязвимость первым.
Боязнь конфликтов: острые темы обходят
Ленсиони отличает спор об идеях от борьбы самолюбий. Команда, которая боится первого, получает искусственную гармонию: на совещании все согласны, настоящий разговор идёт в коридоре, а решения получаются хуже.
«Мы часто их избегаем, но они не решаются, особенно на уровне топов», — говорит о конфликтах Татьяна Ремнева. В «Элевел» была проблема, которая висела три года. Через 15 минут обсуждения команда решила, что проблемы нет: «Нам легче сказать, что нет, мы что-то погорячились, нет никакой проблемы, а она есть». Собственникам и HR-директорам я говорю прямо: представьте, какой объём ресурсов может гибнуть там, где два топа закусились друг на друга по личным мотивам, а вы об этом даже не знаете, потому что всё скрыто за масками и стенами. Если спор уже стал личной войной, помогает медиация конфликтов в топ-команде, а как разбирать начавшийся конфликт, расскажем в статье об урегулировании конфликта.
Безответственность: решение есть, а исполнять его некому
Обязательство у Ленсиони складывается из ясности и согласия. Единогласие не нужно: люди готовы поддержать решение, с которым спорили, если их выслушали. Без этого они кивают на совещании, а потом делают по-своему.
Ремнева вспоминает: «У нас было ровно 15 разных мнений, что такое проект». Отсюда и «мифическое большинство» из начала статьи: поднятая рука может означать что угодно. Ленсиони советует в конце каждой встречи вслух проговорить, что решили и что каждый передаст своим подразделениям. На программах я добавляю к этому шаг из технологии «27 вариантов»: по каждому выбранному решению — ответственный и срок. Как устроена технология целиком, разбираю в статье о командной работе.
Нетребовательность: коллеги молчат, когда кто-то подводит
Ленсиони считает самым сильным давлением не требование начальника, а ожидания коллег. Если требует только руководитель, он становится единственным источником дисциплины, и планка падает, стоит ему отвлечься.
Ремнева сказала об этом честно: «Может быть, топ-менеджер без ответственности? Вообще никак. На самом деле легко». У руководителя перекос бывает обратный, гиперответственность: «от меня зависят результаты всей компании». Он тащит всё, команда наблюдает. Моё правило: там, где в бизнесе висят нерешаемые задачи, ищите не до конца принятую ответственность в топ-команде. Не потому, что люди недобросовестны: так устроена психика.
Безразличие к результату: каждый тянет одеяло на себя
Последний порок — когда личный статус и успех своего подразделения важнее общего результата. Ленсиони возвращает топов к мысли, что их первая команда — команда руководителей компании, а не отдел, которым каждый руководит.
HR-директор в интервью описала свою топ-команду словами, которые я слышу часто: «есть перетягивание одеял, есть… борьба за последнее мнение, есть борьба за важность подразделения». Ремнева объясняла это так: «От того, как принимаются решения в топ-команде… там разум или гордыня, или перетягивание одеяла… Вот это имеет огромное значение». После года работы с топ-командой «Элевел» получила рекорд по выручке и чистой прибыли за 30 лет компании. Ремнева оговаривается: рекорд «связан с командной работой, а не только с работой» с нами, «но тем не менее вклад там достаточно серьёзный» (кейс «Элевел»).
«Технология крутая, но работает только труд, больше ничего».
Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел»: перезагрузка топ-команды и рекордная чистая прибыль за 30 лет
С какого порока начинать работу с командой?
По Ленсиони — с основания пирамиды, с доверия: пока люди боятся показать слабость, остальное не держится. На практике команды приходят с запросом про верх пирамиды: «решения не выполняются», «каждый за своё подразделение». Если начать сразу с регламентов и KPI, они лягут на прежние страхи и обиды. Я говорю руководителям: «Если вы в иллюзии в отношении причин, вы как бы чините не то».
Поэтому мы сначала разбираемся в команде. До программы говорим с участниками и оцениваем мотивацию и стиль мышления каждого: так видно, где люди не понимают друг друга из-за разного мышления, а не из-за характера. Ленсиони для той же цели предлагает команде пройти типологический тест. Как устроена диагностика управленческой команды, рассказываем отдельно. Первый день программы обычно уходит на то, чтобы команда увидела свои слепые зоны и не могла отрицать точки роста. На втором дне даём инструменты под то, что нашли. Так устроена «Управленческая перезагрузка».
Если команда новая или собрана из разных подразделений и людям ещё только предстоит узнать друг друга, начинают с командообразования на реальных задачах. А в Hennlich после работы с топ-командой и собственником выручка выросла с 400 до 800 млн ₽ (кейс Hennlich).
Какие инструменты из книги можно взять в работу?
Ленсиони предлагает к каждому пороку несколько простых приёмов. Ниже — самые известные и то, что я добавляю к ним из практики.
| Порок | Инструмент из книги | Что добавить из практики |
|---|---|---|
| Недоверие | личные истории: каждый отвечает на несколько вопросов о жизни вне работы; упражнение, где коллеги называют друг у друга сильную сторону и то, что мешает команде | сначала понять разницу в мышлении: тогда чужая манера работать перестаёт раздражать |
| Боязнь конфликтов | «добыча» конфликта: ведущий вытаскивает несогласие на стол; напоминание прямо в споре, что он полезен | развести поиск вариантов и их оценку: пока ищете, никакой критики |
| Безответственность | в конце встречи проговорить, что решили и что сообщаем подразделениям; сроки; разбор худшего сценария | у каждого решения — ответственный и срок |
| Нетребовательность | опубликовать цели и стандарты; короткие регулярные разборы прогресса; командные награды | разбор раз в две недели: что сделано, что получилось, что нет |
| Безразличие к результату | публично объявить цели, вести табло результатов, награждать за общий итог | несколько понятных целей вместо длинного списка KPI |
О последней строке. Когда показателей много, они разнородные и меняются каждый месяц, люди уходят в апатию, саботаж или имитацию деятельности. Табло результатов работает, только если на нём немного целей и команда на них влияет.
Где модель Ленсиони не работает?
Модель удобна, но у неё есть ограничения, о которых стоит знать до того, как строить на ней программу.
Это притча, а не исследование. Психологи Гордон Карфи и Роберт Хоган в книге The Rocket Model отдают должное Ленсиони: модель простая, объясняет много причин провала команд, правильно подчёркивает идею «первой команды» и цену избегания конфликтов. Но она не опирается на исследования, а у рекомендаций нет эмпирической проверки. Например, они сомневаются, что упражнения на откровенность сами по себе строят доверие в команде, где отношения уже испорчены.
Знание модели не меняет поведения. Книгу легко прочитать и пересказать на планёрке. Но опытные руководители прошли десятки тренингов и часто живут в иллюзии, что всё узнанное уже применяют. Пирамида объясняет, что происходит, но не убирает страх, ожидания и установки, из-за которых люди молчат. Чтобы команда начала действовать иначе, работать приходится с мышлением и установками, а не с ещё одной схемой.
Пирамида — схема. В живой команде пороки переплетаются: доверие между двумя топами может быть, а с третьим нет. Поэтому её лучше использовать как язык для разговора, а не как план строго по этажам.
Как проверить свою команду на пять пороков?
Отметьте, что из этого происходит у вас. По два признака на каждый порок, снизу пирамиды вверх.
- Об ошибках узнают последними, и чаще не от того, кто ошибся.
- Никто из руководителей не просит помощи у коллег, только у генерального.
- На совещании возражений нет, а после него обсуждают в узком кругу.
- Есть вопросы, которые не решаются годами, и о них молчат.
- После встречи у каждого своя версия того, что решили.
- Решения пересматривают или тихо не выполняют.
- Когда коллега срывает срок, остальные ждут, что разберётся генеральный.
- Планы на квартал выполняют наполовину, и это никого не удивляет.
- Каждый защищает бюджет и людей своего подразделения, даже в ущерб компании.
- Хорошие новости своего направления важнее, чем итог компании в целом.
Если отметили пункты на разных уровнях, начните с самого нижнего. Почему в команде молчат о проблемах и как это изменить, разбираю в статье о психологической безопасности.
С чего начать уже завтра?
- Прочитайте книгу сами и решите, нужна ли она команде целиком или достаточно схемы пирамиды.
- Пройдите проверку выше вместе с топами: пусть каждый отметит пункты сам, потом сравните.
- Начните следующее совещание с того, что сами признаете одну свою ошибку за месяц.
- Выберите одну тему, которую команда обходит, и поставьте её первой в повестку.
- В конце встречи проговорите вслух: что решили, кто отвечает, к какому сроку и что сообщаем подразделениям.
- Сократите цели команды на квартал до трёх-пяти общих, с числом и сроком.
- Через две недели проведите разбор: что выполнили, что нет и кто из коллег об этом сказал.
