Содержание8 разделов
«Хочу лучше понять сильные и слабые стороны своей топ-команды». С такой задачей ко мне пришёл Максим Желепа, генеральный директор Hennlich, и почти так же её ставят многие руководители. Один из самых известных способов на неё ответить — роли по Белбину. Модель показывает, какой вклад каждый вносит в общую работу и чего команде не хватает. Ниже расскажу, откуда она взялась, разберу девять ролей с их сильными сторонами и слабостями, покажу, как руководителю пользоваться моделью при сборке команды, и честно скажу, где она не работает.
Что такое модель командных ролей Белбина?
Модель создал британский исследователь Мередит Белбин. В 1960–1970-х годах он около десяти лет изучал команды менеджеров в Henley Management College. Участники проходили психологические тесты, их собирали в команды, и команды соревновались в деловой игре, похожей на работу настоящей компании. Итоги Белбин описал в книге Management Teams: Why They Succeed or Fail (1981). По-русски она выходила под названием «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач», в новом переводе — «Команды менеджеров. Как объяснить успех или неудачу». А «Типы ролей в командах менеджеров» — следующая книга Белбина, продолжение первой.
Самое известное открытие этих игр — «синдром Аполлона». Команды из самых сильных по интеллекту участников часто проигрывали: время уходило на споры, решения давались с трудом. Выигрывали сбалансированные команды, где люди вели себя по-разному и дополняли друг друга.
Командная роль у Белбина — не должность и не тип личности, а привычный способ действовать в команде и вносить вклад в общий результат. Сначала Белбин выделил восемь ролей. Девятую, специалиста, добавил позже: в деловой игре профессиональные знания были не нужны, и эта роль не проявилась. В доработанной версии модели две роли переименовали: «председатель» стал координатором, «работник компании» — реализатором. По данным Belbin, у большинства людей две-три роли, в которых им комфортно, и со временем набор может меняться.
Какие 9 командных ролей Белбина бывают?
Белбин делит роли на три группы. Социальные, ориентированные на людей: исследователь ресурсов, душа команды, координатор. Мыслительные: генератор идей, аналитик, специалист. Роли действия: мотиватор, реализатор, завершитель. Описания ниже — пересказ модели своими словами, в скобках английское название.
| Роль | Что даёт команде | Допустимая слабость |
|---|---|---|
| Исследователь ресурсов (Resource Investigator) | находит возможности, людей и идеи за пределами команды, быстро заводит контакты | слишком оптимистичен, остывает, когда проходит первый интерес |
| Душа команды (Teamworker) | слушает, сглаживает трения, берёт на себя то, что сейчас нужно команде | колеблется в острый момент, уходит от столкновений |
| Координатор (Co-ordinator) | держит команду на цели, распределяет задачи, вовлекает каждого в решение | может казаться манипулятором, раздаёт другим часть своей работы |
| Генератор идей (Plant) | предлагает нестандартные решения сложных задач | упускает детали, так увлечён идеей, что плохо объясняет её другим |
| Аналитик (Monitor Evaluator) | трезво сравнивает варианты и находит слабые места решения | не зажигает людей, бывает излишне критичен |
| Специалист (Specialist) | приносит глубокие знания в своей области, которых нет у остальных | полезен на узком участке, застревает в технических подробностях |
| Мотиватор (Shaper) | толкает команду вперёд, держит темп под давлением, пробивает препятствия | легко заводится и может задеть людей |
| Реализатор (Implementer) | превращает идеи в план и порядок работы | негибок, медленно принимает новые возможности |
| Завершитель (Completer Finisher) | ищет ошибки и доводит работу до высокого качества и до срока | слишком тревожится и неохотно делегирует |
Русские названия у переводчиков отличаются. Аналитика называют также стратегом-аналитиком или оценщиком, мотиватора — шейпером или формирователем, душу команды — коллективистом, реализатора — исполнителем, завершителя — контролёром или доводчиком. Описание ролей на русском есть в Википедии, но там перечислены только восемь ролей первой версии.
Почему слабость роли не нужно исправлять?
Слабость у Белбина названа допустимой: это обратная сторона сильной стороны. Генератор идей не станет внимателен к мелочам, а завершитель не станет быстрым и беспечным. Пытаясь «вылечить» слабость, руководитель часто гасит и силу.
Свою сильную сторону легко принять за норму. По своему профилю мышления я знаю, что у меня высокая концентрация внимания, и долго думала, что так у всех. Отсюда ловушка: ждать того же от других и раздражаться, когда не получается. В работе с руководителями я ищу золотую середину: что человеку стоит развить, а что принять и подстраховать. Ломка себя через силу обычно даёт откат.
Для руководителя вывод простой: слабость закрывают составом, а не перевоспитанием. Рядом с генератором идей нужен завершитель, рядом с мотиватором — душа команды, которая сгладит острые углы. Допустимой слабость остаётся, пока не бьёт по общему результату. Если резкость мотиватора переходит в унижение коллег, это уже повод для разговора, а не черта роли.
Как понять, каких ролей не хватает команде?
Нехватку роли видно по поведению команды. Сверьте с тем, что происходит у вас.
| Чего не хватает | Что вы видите |
|---|---|
| Нет генератора идей | решения повторяют прошлогодние, на новый вопрос отвечают «мы всегда так делали» |
| Нет исследователя ресурсов | команда варится в себе и последней узнаёт, что происходит на рынке |
| Нет координатора | решения замыкаются на генеральном, или их принимает тот, «у кого голос громче» |
| Нет мотиватора | совещания заканчиваются без решения, сроки плывут, никто не держит темп |
| Нет аналитика | берутся за всё подряд, сырые решения потом приходится отменять |
| Нет души команды | напряжение копится, конфликты не гасят, а обходят |
| Нет реализатора | идей и планов много, до работы доходят единицы |
| Нет завершителя | проекты сдают «почти готовыми», ошибки находит клиент |
| Нет специалиста | в сложных вопросах решают на глаз или каждый раз зовут эксперта со стороны |
Перекос опасен так же, как пробел. Когда в команде много генераторов идей, повторяется синдром Аполлона: идеи сталкиваются, а до решения дело не доходит. Когда много мотиваторов, начинается борьба за влияние. HR-директор в интервью описала это так: «есть перетягивание одеял, есть… борьба за последнее мнение, есть борьба за важность подразделения».
Как руководителю использовать роли при сборке команды и распределении задач?
Модель полезна, когда превращается в решения: кого взять, кого с кем поставить, кому что поручить. Вот как я советую с ней работать.
Начните с задачи, а не с людей
На разных этапах нужны разные роли. Пока компания ищет новое направление, важны генератор идей, исследователь ресурсов и аналитик. Когда стратегию выбрали и пора запускать, на первый план выходят реализатор, мотиватор и завершитель. Сначала решите, что команда должна сделать в ближайший год, и только потом смотрите, кого в ней не хватает.
Смотрите на поведение, а не на должность
Роль не записана в штатном расписании. Финансовый директор бывает генератором идей, а коммерческий — завершителем. Смотрите, как человек думает и действует в реальных ситуациях. Частая ошибка — назначить сильного специалиста руководителем и ждать, что он сам начнёт управлять: роль специалиста и роль координатора требуют разного.
Распределяйте роли в задаче вслух
На программе для топ-команды Hennlich мы провели деловую игру для 14 руководителей. Роль лидера не взял никто, а в решающий момент команда показала на генерального: «Принимай решение ты». На разборе выяснилось, что полностью приняли решение только двое из 14. Если роли не названы, они по умолчанию остаются у первого лица. Поэтому договаривайтесь до совещания: кто ведёт обсуждение, кто проверяет решение на прочность, кто отвечает за то, чтобы его довели до конца. Чем закончилась работа с этой командой, рассказываем в кейсе Hennlich.
Разведите конфликт ролей и мышления
Многие конфликты рождаются не из характера, а из разницы в том, как люди видят задачу. Мотиватор торопит, аналитик притормаживает, чтобы проверить. Человек, который видит картину целиком, и человек, которому важны детали, могут довести друг друга до белого каления, хотя правы оба. Когда команда понимает эту разницу, раздражение уходит. Татьяна Ремнева, директор по персоналу ГК «Элевел», рассказывала о своей топ-команде: «Мы все прошли тесты на метапрограммы, и стало понятно, почему мы где-то друг друга не понимаем, раздражаем».
Закройте слабые зоны первого лица
У руководителя тоже есть роль, а значит, и своя слабость. Если генеральный — генератор идей, рядом нужен тот, кто доведёт идеи до результата. Если он сам завершитель и всё перепроверяет, нужен человек, который смотрит вперёд и приносит новое. Подобрать заместителя под слабые зоны первого лица надёжнее, чем ждать, что руководитель станет универсальным.
Пересобирайте команду, когда меняется задача
Баланс ролей не настраивают раз и навсегда. Команду нормально пересобирать, иногда несколько раз: сильный состав формируют, а не ждут идеального сотрудника. Перед перестановками полезно понять, в какой роли человеку будет легко, а где он начнёт буксовать. В новой команде или в команде из разных подразделений роли быстрее всего проявляются в работе на реальных задачах. Так устроено командообразование, которое мы проводим.
С 400 до 800 млн: как запустить три компании и нацелиться на международный рынок
Максим Желепа, генеральный директор Hennlich
Как определить свою роль по Белбину?
Официальная оценка Belbin состоит из двух частей. Человек заполняет опросник самовосприятия (Self-Perception Inventory), а несколько коллег дают оценку со стороны (Observer Assessment). Система сравнивает, как человек видит себя и как его видят другие, и строит профиль ролей с опорой на нормы. Это платный продукт: его проходят на сайте компании или через аккредитованных консультантов.
Тест Белбина, который ходит по интернету на русском, обычно повторяет старую версию опросника из книги 1981 года: несколько блоков утверждений, между которыми распределяют баллы. В ней нет роли специалиста, взгляда коллег и норм для сравнения. Поэтому результат такого теста — гипотеза для разговора, а не окончательный ответ. Вопросы теста мы здесь не приводим: опросник защищён авторским правом.
Проверить гипотезу можно так:
- спросите двух-трёх коллег, какой вклад вы чаще всего вносите в общую работу, и сравните с тем, что думаете о себе сами;
- вспомните последний сложный проект: на каком этапе вы были незаменимы, а где хотелось отдать работу другому;
- понаблюдайте за собой в деловой игре или на стратегической сессии: там роли проявляются быстрее, чем в обычной работе.
Где модель не работает?
Психометрика спорная. В 1993 году психологи Эдриан Фернхем и его коллеги опубликовали критический разбор опросника. Позже в нескольких исследованиях анализ ответов находил не восемь устойчивых ролей, а около пяти. Белбин отвечал, что инструмент создан для работы с командами, а не для научных измерений. Версия с девятью ролями и нормами в исследовании 2007 года показала себя надёжнее. Обзор этих работ — в англоязычной Википедии.
Роль показывает «что», но не «почему». Белбин описывает, как человек ведёт себя в команде. Почему одно ему даётся легко, а другое трудно, модель не объясняет: за поведением стоят мотивация и привычный стиль мышления. Поэтому до программы мы оцениваем мотивацию и стиль мышления каждого руководителя по 48 параметрам и показываем, где профили в команде дополняют друг друга, а где сталкиваются. Как устроена диагностика управленческой команды, рассказываем отдельно.
Роль легко превращается в ярлык. «Он же завершитель, ему нельзя доверить новое». Повесив ярлык, руководитель перестаёт видеть человека и начинает всё контролировать сам. Модель хороша как общий язык, а не как приговор.
Знание ролей не меняет поведения. Команда может выучить девять названий и работать как раньше. Чтобы роли заработали, их связывают с целью, правилами и решениями команды. Это задачи руководителя, о которых я пишу в статье о командной работе. А если люди молчат о проблемах и обходят конфликты, дело уже не в ролях, а в доверии: классическую модель таких сбоев разбираю в статье о пяти пороках команды.
С чего начать уже завтра?
- Выпишите состав команды и рядом с каждым одну-две роли, которые видите в его поведении. На должность не смотрите.
- Попросите каждого отметить свои роли самостоятельно и сравните со своим списком.
- Отметьте роли, которых нет ни у кого, и роли, которых слишком много.
- Возьмите ближайшую важную задачу и решите, какие роли для неё критичны и у кого они есть.
- На следующем совещании назовите вслух, кто ведёт обсуждение, кто проверяет решение и кто доводит его до конца.
- Для каждой своей слабой зоны найдите человека в команде, который её закрывает.
- Через месяц посмотрите, какие решения стали доходить до результата, а какие нет.
