Содержание8 разделов
Жить без негативных эмоций невозможно, и руководителю тоже. Вопрос в другом: сколько вы в них находитесь, минуты или недели, и какие решения успеваете за это время принять. Ниже разберу, что происходит с человеком в стрессе, какие методы управления стрессом работают в моменте и в течение дня, где искать причину и что может сделать руководитель, чтобы стресс не стал фоном для всей команды.
Что такое управление стрессом и чего от него не ждать?
Всемирная организация здравоохранения определяет стресс как состояние беспокойства или психического напряжения, которое вызывает трудная ситуация. Там же сказано, что немного стресса полезно: он помогает справляться с повседневными делами. Вредит стресс, которого слишком много.
Термин в физиологию ввёл Ганс Селье. В заметке в журнале Nature в 1936 году он описал одинаковую реакцию организма на самые разные вредные воздействия; позже её назвали общим адаптационным синдромом. Психологи Ричард Лазарус и Сьюзан Фолкман в книге «Stress, Appraisal, and Coping» (1984) добавили то, что особенно важно руководителю: стресс возникает, когда человек оценивает ситуацию как превышающую его возможности. Значит, стресс зависит и от события, и от того, как мы его оцениваем.
Поэтому техники управления стрессом удобно разделить на три уровня.
| Уровень | Что делаем | Сколько времени |
|---|---|---|
| В моменте | замечаем реакцию и возвращаем себе способность думать | минуты |
| В течение дня | разбираем, что выбило из колеи, и переводим это в план | 20–30 минут |
| В системе | меняем установки, правила и нагрузку, из-за которых стресс повторяется | недели и месяцы |
Три вещи, которые путают с управлением стрессом:
- Подавление эмоций. Задача не в том, чтобы стать терминатором. Признать, что есть проблемы, неопределённость, эмоции и потери, и одновременно вернуть себе спокойное состояние.
- Розовые очки. Игнорировать риски — не позитивное мышление, а инфантильность. Позитивное мышление — это решение, что делать с неприятным.
- Разовая процедура. Можно менять график, делегировать, уезжать в отпуск, но если не увидеть корень, вы вернётесь в ту же точку.
Что происходит с руководителем в стрессе?
Я объясняю это так: в стрессе мы в первую очередь попадаем в рептильный мозг. У него три автоматические стратегии: бей, беги, замри. В эмоциях они выглядят как злость, паника или страдание. Это свойство любого человека, а не слабость конкретного руководителя. Задача в том, чтобы выбраться обратно в неокортекс, то есть в разум.
В работе это видно по поступкам:
- срываемся и говорим то, о чём потом жалеем;
- принимаем импульсивные решения;
- замираем и откладываем решение, которое нужно принять сегодня;
- нас «накрывает», даже когда объективно всё спокойно.
Опасен не разовый срыв, а хронический стресс. Он делает такой режим фоном: пока включены древние отделы мозга, доступа к разуму нет, и лучшее решение принять не получается. А решения руководителя тем временем никто не отменял. Почему эмоцию нельзя просто взять под контроль усилием воли, подробно разбираю в статье об эмоциональном интеллекте.
Почему техники снятия стресса не работают без поиска причины?
Любая эмоция — реакция на что-то более глубокое. Ситуация или чужие действия задели ваши границы, интересы, ожидания, страхи, установки или цели. Управлять самой эмоцией, не понимая причины, бесполезно: это как оставить в комнате пакет с мусором и брызгать вокруг дезодорантом.
Пример, знакомый многим руководителям. Вы в бешенстве: сотрудники в десятый раз не сдают задачи в срок. Дыхательная техника снимет злость на вечер, а завтра всё повторится. Корень в другом: за невыполнение ничего не происходит, а у вас убеждение «одного разговора достаточно» или «они должны быть такими же ответственными, как я».
С перегрузом то же самое. Перегруз зависит не от количества задач, а от того, как вы думаете и принимаете решения.
Простая ежедневная практика: вечером отметьте моменты, когда вас «накрыло», и спросите себя: «Почему я так отреагировал?» Задайте вопрос несколько раз подряд, пока не дойдёте до ожидания или установки. Когда корневая причина найдена, с ней уже можно работать.
Какие методы управления стрессом работают в моменте?
Эти методы не убирают причину, зато возвращают способность думать, пока вы не сказали лишнего. Первые два описаны в исследованиях, два других — инструменты из моей практики.
Назовите эмоцию словами
«Я злюсь», «мне тревожно», «я обижен». В исследовании Мэтью Либермана и коллег (2007) оказалось, что назвать чувство словом достаточно, чтобы снизить реакцию миндалевидного тела, отдела мозга, который участвует в реакции на угрозу. Я формулирую проще: даже честное признание себе в эмоции уже её облегчает.
Сделайте длинный выдох
В исследовании Стэнфордского университета (2023) участники месяц делали по 5 минут в день одно из дыхательных упражнений. Лучше всего сработало «циклическое вздыхание»: два вдоха носом подряд и долгий медленный выдох ртом. В этой группе настроение улучшилось сильнее, а частота дыхания снизилась больше, чем у тех, кто практиковал осознанность.
Разделите «влияю» и «не влияю»
Как только накрывают негативные мысли, остановитесь и задайте себе три вопроса. На что я могу повлиять? На что не могу повлиять сейчас или никогда? Какой лучший шаг я могу сделать сейчас? Принятие не равно согласию: признать реальность не значит сдаться. Это значит перестать тратить силы на то, что от вас не зависит.
Сократите время «буксования»
Я показываю это на схеме из трёх кругов. В центре осознанное действие, снаружи принятие. Между ними круг негативных мыслей и эмоций, где мы прокручиваем ситуацию и ищем виноватых. Задача — сократить средний круг «до ниточки»: буксовать минуты, а не часы и не дни.
Как за 30 минут перевести стресс в план действий?
Выгрузку я считаю одним из лучших инструментов: её можно делать всю жизнь, в спокойный период и в кризис. Нужны лист бумаги и 20–30 минут без отвлечений. Пишите обязательно письменно: мысли, которые не записаны, утекают, а рассуждения в голове создают иллюзию, что вы всё осознали.
- Всё, что плохо. Выпишите всё, что сейчас трудно, раздражает и беспокоит: проблемы, риски, незавершённые дела. Будьте честны и не пугайтесь длины списка: обычно он короче, чем кажется.
- Всё, что хорошо. Отдельно запишите, что вас поддерживает: здоровье, люди рядом, компетенции, то, что уже получилось. Не обесценивайте даже мелочи.
- Топ-3. Выберите из первого списка три самых острых пункта.
- Эмоции. По каждому пункту запишите, что вы чувствуете. Если трудно подобрать слова, возьмите любой список эмоций как шпаргалку.
- Причины в трёх полях. Сначала на своей стороне, потом на стороне других людей, потом в обстоятельствах. Себя в этом списке пропускают чаще всего.
- Цель и 27 вариантов. Сформулируйте, чего вы хотите на самом деле, и выпишите не меньше 27 вариантов решения: серьёзные, смешные, дорогие, дешёвые, фантастические. Без критики.
- Лучшее из возможного и план. Идеального варианта нет, и его поиск только блокирует решение. Выберите лучшее из того, что можете сейчас, составьте план и держите его на виду. Даже маленький шаг каждый день даёт психике опору.
Почему это работает: пока вы перебираете варианты, включается разум, и «бей, беги, замри» отступает. С командой этот алгоритм проводят как совещание. Пошагово он разобран в статье о командной работе.
Где источник стресса: в человеке или в компании?
Часть стресса создаёт сама компания. Вот факторы, которые стоит проверить в первую очередь, и что с ними может сделать руководитель.
| Фактор | Как выглядит | Что сделать |
|---|---|---|
| Отвлечения | на всё нужно отвечать сразу | договориться, что срочно, а что ждёт; держать свои границы |
| KPI | показателей много, они разнородные и меняются каждый месяц, или на них нельзя повлиять | меньше показателей, и все в зоне влияния человека |
| График | работа без пауз, вечерние звонки, ночные смены | вернуть цикл «нагрузка — отдых» |
| Оплата | ощущение неравноценного обмена | сверить условия с рынком |
| Культура | конфликты, директивность, «болеешь — всё равно работай» | не поощрять героическое преодоление |
| Ожидания | руководитель ждёт, что сотрудник «сам поймёт» | согласовать ожидания и закрепить их |
Вторая половина причин внутри. Установки, которые чаще других держат руководителя в напряжении:
- «От меня зависят результаты всей компании». Гиперответственность — это нездоровая ответственность: человек берёт больше своей зоны влияния и не делит её с командой.
- «У меня нет права на ошибку».
- «Отдых надо заслужить».
- «Начальству не откажешь».
- «Хочешь сделать хорошо — сделай сам».
Противоядие от перфекционизма — право выбирать, где сделать на «десять с плюсом», где на минимум, а где не делать совсем. Иногда лучше сделать на «четыре с минусом» сейчас, чем на «пять с плюсом» никогда.
Как снизить стресс в команде?
Команда повторяет состояние руководителя: если в нём страх, он передастся на все уровни. Поэтому начинать стоит с себя, а затем менять правила работы.
- Договорённости. Всё неопределённое и нерегламентированное может пойти не так. Без правил и договорённостей ответственность перекладывают на вас.
- Ожидания вслух. Ждать, что сотрудник «сам поймёт», — иллюзия. Если ожидания не согласованы и не закреплены, это зона руководителя.
- «Почему» вместо догадок. Если сотрудник сделал не так, спросите почему. Причина может быть в неясной задаче или в отсутствии правил, а не в безответственности.
- Приоритеты. Успеть всё не получится: сказать «да» одной задаче значит сказать «нет» остальным.
- Пит-стопы. Время на восстановление входит в работу. Кто экономит на заправке, рискует встать посреди тёмного леса.
- Общая выгрузка. Раз в несколько месяцев соберите с команды проблемы и риски: без критики и без поиска виноватых.
Как это выглядит в компании. HeadHunter — ведущая в России платформа онлайн-рекрутинга: ею пользуются свыше 60 млн соискателей и 600 тыс. компаний (данные компании). Запрос звучал так: сотрудники «тратят много ресурсов, действуют неэффективно», «низкая стрессоустойчивость». Мы провели тренинг «Ресурсное состояние. Повышение стрессоустойчивости и эмоциональной компетентности», тренинги по личной эффективности и ассертивному поведению, коуч-сессии для руководителей. По итогам заказчик отметил, что «перестал уходить ресурс», появилась сила «выполнять кризисную роль», а руководители перешли на стратегический уровень и ушли из операционки. Подробности в кейсе HeadHunter.
Тренинг и инструменты, которые вы даёте, меняют картинку даже тем, кто думает, что знает всё.
Марина Львова, директор по организационному развитию HeadHunter
С чего начать уже завтра?
- Несколько раз за день спросите себя: что я сейчас чувствую, о чём думаю, чего хочу на самом деле.
- Когда накроет, назовите эмоцию словами и сделайте несколько длинных выдохов.
- Разделите ситуацию на «влияю» и «не влияю». Действуйте в первой части.
- Вечером запишите, где вас «накрыло», и трижды спросите себя: «Почему я так отреагировал?»
- В выходной сделайте выгрузку: всё плохое, всё хорошее, топ-3, причины, 27 вариантов.
- Проверьте KPI и правила своей команды по таблице выше: что из этого создаёт стресс у людей.
- Через месяц сравните себя с собой месячной давности, а не с другими.
